把握好授权（1）

    授权对大部分老板来说，并不是一个陌生的词，但我感觉，真要敢于放权和做好授权都不是容易的事。

    记得在十来年前公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个业务电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。

    一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可开交，他等了半天都没跟我说上一句话，感慨道：“哥，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪，感觉自己在公司位置很重要，谁也替代不了我，公司离了我将无法运转。那时候似乎只相信自己，总觉得自己的零售能力最强，只有自己才能使每单生意都获取最大利润，维修调度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交给其他人干都不放心。四五年下来，结果公司一直在原地踏步，不仅自己累得要死，节假日也休息不好，而且公司员工感觉备受压抑，经常无所适从，稍微重要点的事都推给了老板。

    眼见公司始终无法突破十来个人这个发展瓶颈，我终于下定决心：放权！不过刚开始时在边上看员工做事真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，我恨不得立刻自己冲上去。但是该忍还得忍，千万不能操之过急，否则手下员工如何进步。一段时间下来后，情况终于大不一样，员工们处处生龙活虎。

    现在客户找我询价买东西，我会经常回答说：“哎呀真对不起，价格我现在不知道，我给你介绍个销售人员，然后让他跟你联系吧。”

    由于脱离开了具体业务，如今我不仅有了空闲时间学习充实自己，也能时常出去走走，与同行交流交流，寻找更多的发展机会，节假日还能踏踏实实休息与家人度假旅游了。而最让我欣慰的是公司业务并未因我不插手每个细节而停滞不前，这些年不但公司员工人数增加了不少，每年的流水额和利润也大幅增加。

    一般来说小公司发展过程中15人是个槛，50人是个槛，200人又是个槛，在这些槛面前如果管理方法不改进，公司则无法进一步发展。老板凡事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理十来个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。从古到今各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，依此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，通常不会直接骂士兵，他只会问该士兵是哪个营的，然后骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，连长骂排长，如此一级管理一级，最后班长把该士兵“剥皮”了事。所以训练有素的军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%，能让员工承担还是尽量让手下员工承担，毕竟几个或几十个70%要比一个100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一辈子也做不大，老板就是浑身都是铁能打几颗钉呀。

    敢于放权其实只能算是走出了第一步，放好权和放权的技巧则更难把握。

    两年前，公司成立了大客户部，抽调了四个人专门负责开发公司老客户中重点客户的消费潜力，促使其从我公司再次购买，新部门由小齐负责。小齐做客户关系很有一套，很多客户在小齐去过之后都在公司回访电话中表明下回希望再派小齐为他们服务。当时我想，既然小齐自身能力这么强，带几个人管理一个小部门应该不成问题，于是我就来了个彻底放权，大客户部的事全权交给小齐处理，我不再过问。两个月过去了，大客户部业务毫无起色，除小齐外，其他人基本没开张，我问小齐原因，他说正在努力，其他员工业务不太熟练，估计很快会有成绩。第三个月过去了，情况依然如旧。第四个月按规定该开始正式考核每个人的业绩了，眼见希望渺茫，大客户部员工竟然在第四个月集体辞职，只剩下小齐一个光杆司令。想想这回大概是过度放权了，从这三个月来看，小齐本身比较懒散，部门从不开会交流，对部下很少辅导，与公司其他部门沟通也不够，很多现成资源没利用上，部门其他人基本是在无人管理的情况下自己摸索，遇到困难当然容易泄气了。看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。</p>

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