选好中层干部（2）

    当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。

    这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。

    宋博士观点：

    从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。

    不介意并不“出彩”的销售主管

    公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我直接负责。不是我不想设立主管，而是总觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的特点及本公司的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了业务能力强的几个骨干都变得比较“独”，谁也不服谁。而其他员工能力与几个骨干员工相比差得比较多，流动性也比较大，因此销售部一直无部门负责人。

    于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细地过问，大事小事一箩筐，头都是大的。销售部有问题与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，地位不对等呀，于是又来找我，唉。

    实在难以忍受，想想怎么也得提拔出一个销售部主管。

    于是制定提拔标准，再根据业绩、能力及人际关系等考核，矬子里面拔将军，终于选出了一个主管，虽然能力方面不是很理想，先让他一边干一边培养吧。

    一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等日常琐事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱白脸。现在好了，有部门主管了，既然主管每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，“食君之禄，担君之忧”嘛，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训、与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，这一年来也未出什么大娄子，终于将我从销售部的日常管理中解脱出来了。

    人的能力不是天生的，后天的锻炼尤为重要。在公司的管理中，如果你能为下属提供一个相应的平台，他往往也能给出相应的成绩。

    宋博士观点：

    管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。要把一个业务骨干培养成一个好领导，可以从以下几点做起：

    一，在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法；

    二，给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他；

    三，要让这个人不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错；

    最后，要给他成长的时间。</p>

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