第五章 六脉神剑（2）

    求才是什么？求才实际上就是先定义需要什么素质的人，再进行一个选拔和吸引的过程。我听到不止一个公司的最高管理层说同样一句话：“我们对人才是不惜成本的，我们愿意出钱。”我为这种求贤若渴的精神深深感动，但是我还是要说的是，求才是一个系统工程，是一个非常专业的系统工程，求才需要有明确的方法论。下面我分享一下我的一些关于求才方面的经验。

    聘用一个合格的操刀人

    人力资源经理是人才系统的主要设计者者和执行者，就是我们所说的人才操刀人。如果这一关出了问题，其他的环节基本就歇菜了。第一个钮扣扣错了，下面的想对也难。一个蹩脚的人力资源经理不仅不能帮助企业找到合适的千里马，而且还可能成为千里马进入舞台的阻碍。我曾经听到一个人力资源经理亲口说：“我的薪金才一万五千元，那个家伙刚来就要一万八千元，不行。”结果是那个要一万八千元的“家伙”果然就被挡在了门外，即使这个“家伙”的要求非常合理而这个企业也完全能够接受这个要求。虽然这位人力资源经理并非完全意义的坏人，但的确属于小人。

    一个优秀的人力资源经理可以帮助企业建立一个良好的工作环境和氛围，并能完全站在公司的角度上理性地看待问题，寻求合适的合作伙伴，建立高效的系统。而一个恶劣的人力资源经理则往往更加重视自己的权势和利益，拉帮结派，做表面功夫，“武大郎开店”——找比自己矮的，甚至损公肥私。是金子总归能发光，是小人早晚曝光。但是如果曝光太晚，企业就可能被他搞废了。

    画个脸谱，建立标准

    在求才之初，企业必须进行职位分析，必须明白该设立什么样的职位，需要什么样素质模型的人。我们很难要求举重运动员有很好的耐力，也不应该要求跳远运动员同时是一个柔道高手。孙悟空不能具备猪八戒的优点，同样沙和尚永远也成不了唐僧。我们需要搞清楚一个职位所需要的核心素质是什么，设立不同岗位的素质模型（competency model）。说句实在话，能够清晰知道自己要什么类型的人的企业并不多！但是，如果你过不了这一关的话那么什么测评和选拔就基本上泡汤了。

    一个职位需要什么类型的人？我认为至少要考虑四个因素：岗位职责、风格、人才匹配和薪资预算。下面我来具体分析一下。

    岗位职责。一个可以在跨国公司做cfo的人可能不能胜任一个中型民营企业的财务经理。为什么？关键就是岗位职责的问题。民营企业的财务经理的岗位职责虽然没有那么深，但是却足够宽。比如，在跨国企业里做cfo可能不需要有太强的融资能力，因为总公司那边有大量的低息贷款。但是，在一个民营企业里就需要拥有这项能力。企业在招募的时候需要对所招募职位的岗位职责进行一个务实的界定，不要试图找一个包打天下的人，但是也不要一味被对方过去的职位所吓倒。

    风格。在不同的企业里，同一个职位所做的工作可能完全不同，一个创业阶段的企业和一个已经非常稳定的企业需要的是能力完全相反的人。有些人有能力，但和企业风格差别太大，能力也完全发挥不出来。

    我认识一个人力资源总监，有人对他非常推崇，而有人则认为他是垃圾和骗子。我和他交往了一个阶段发现这个人非常有，可以带领员工喊口号，而且员工确实会被他感染，他可以帮助企业用很低的费用招聘到大量专业人士。但是，他的缺点也是，他时常会说过头话，结果又不能实现。这让人反感。实际上这位仁兄就特别适合在快速发展的企业里任职，因为这时候他的缺点就是优点；但他绝对不能在成熟的企业内，因为这时候他的优点就是缺点。</p>

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