激励制度（6）

    1983年，玫琳凯化妆品公司的销售额突破3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。当人们走进总部大楼时，映入眼帘的就是一张张比真人还要大的大照片。

    一流的奖励带来一流的感受

    玫琳凯的一切都是第一流的，尽管很昂贵，却很值得，因为玫琳凯的人员会因此觉得重要。一开始，玫琳凯就确定她们的员工要的是第一流的东西，如果一流的东西实在太昂贵了，就算干脆不用，也不能用二流的东西来替代。例如，玫琳凯一年举办一次高级的晚宴，而不举办两次普通的晚宴。

    为何如此呢？玫琳凯在一流的酒店里接待她优秀的销售商们，在那里，一切都安排得完美无缺——主人在门口热情迎接，席上净是山珍海味，它能使你产生一种在一般餐馆里不会产生的满意感。就像高级餐馆尽可能使顾客有一种特殊的感受一样，她们也尽可能使她们的人有一种特殊的感受。这些满足感，实非二流的晚宴所能比拟。

    公平透明的晋升机制

    在玫琳凯公司，几乎没有中层管理职务，要想取得成就，人们不会把眼睛盯在提升上面，而会把眼睛盯在扩大业务上面。这使公司的独立销售单位深深意识到个人的价值。他们知道，彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。每当有人(任何人)提出一个想法，大家一起分析它，改进它，最后再满腔热情地支持它。

    安德鲁?卡内基曾说过：“第一个人得到蚝肉，第二个人得到外壳。”只有一名获胜者的竞争可以激励一些人，但它通常也会产生副作用。在玫琳凯公司，每人都有机会得到蚝肉、外壳还有珍珠。不过这里不用珍珠，而是奖励蓝宝石、红宝石和钻石。

    ——团队考核制度

    如果能让老员工将自己的专业知识和沟通技巧传授给新员工，那么公司将可以节省很大一笔开销。但问题是，老员工虽然经验丰富，他为什么要将这些多年辛苦总结出来的精华传授给年轻人，让他们来威胁自己的已有利益呢？

    因此，一般来说，即使很好的师徒关系，师父最后也要留一手，以防徒弟学成后反目。结果，员工之间总是剑拔弩张，气氛紧张，精力都花费在尔虞我诈，互相攻击上了。

    为了解决这个问题，玫琳凯引入了一套新制度——“团队考核”。在玫琳凯，每一名员工都有权利推荐新员工加入，而这位新员工一旦被录用，即成为这位推荐人领导的团队中的一员。每一个新员工都隶属于将她引进的老员工的团队，而老员工又隶属于将老员工引进的更老的员工团队。

    玫琳凯对每个销售人员的考核都分为两部分，一部分是看个人销售业绩，另外一部分是看其所领导的团队中的小组成员的销售业绩和晋升情况。而且，级别越高，对后半部分的考核就越重要。

    这种体制的直接成果是：在玫琳凯，每一位老员工不仅非常真诚地欢迎新员工加入自己的团队，而且还以高中老师教中学生的热情，以母亲关怀女儿、姐姐关心妹妹的无私，把自己所有的经验、教训、心得，毫无保留地分享给新来的员工。

    团队领导会在小组成员心情糟糕的时候送上鼓励，在心情愉悦的时候送去祝福，在失败的时候送上支持，在成功的时候送上鲜花，甚至在小组成员没有钱的时候，借钱支持她去培训。这种行为，不管是出于自利倾向，还是出于奉献缘故，都激发了每个人的，达到了公司、师傅、徒弟多赢的经济结果。</p>

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