玫琳凯传奇: 经营管理(6)
经营管理(6)
在玫琳凯,这种制度产生了很好的效果。比方说,一位员工在1962年进入公司担任助理采购员,1965年升为助理采购主任,1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式,在公司中形成了良好的气氛,使每一位员工都为公司的未来打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。
一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望,自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候,都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能,充实学识,其他的工作机会多得很,只要多留意就行了。这样的制度将员工的离职降到最低的程度。
这种制度还有一种骨牌效应。比方说,一个主管的职位出缺时,可能有14个人前来应征。当某人获选后,他原来的那份工作又有18个人来应征。依此类推,只要有一项变动,就可以造成五六次连续变动;只要为一项职位求才,其他职位也跟着出缺。
除了晋升,玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。每个员工都受过多重训练,每个人都有好几项专长。如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久,他会被要求做本部门的所有工作,或被调到另一个部门工作。因此,每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。不但缺席率可以降低,一旦有人请假,公司可以立刻派人代替。在不到一年的时间里,公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作,而且在各项工作上具备相当的技能。
如果一个公司经营得法,所有的员工都有平等升迁的机会的话,人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示,它们的制度都能确保最佳的人才升迁到公司的最高阶层。公司如果不能由内部发展出一个管理团队,无疑是一个极大的弱点。
全美各大公司,包括美国电报电话公司、通用汽车、ibm等,他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。这说明管理人员要培养担负责任的能力,最好的办法就是在职训练。这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。毫无疑问,在这些大公司里,没有一个人是“不可取代的”。所有的管理人员都有储备人员,可以在情况需要的时候立刻接替他们的工作。
让自己变得可以代替
一名管理人员要升迁,必须有一个能取代他职位的人。管理人员必须了解到,他能否获得升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。现实的情况是,如果没有人能取代这位管理人员的工作,我们实在无法将这位管理人员升到更高的职位上。
如果一位管理人员为了使自己在公司中占有无法取代的地位,因而不肯训练别人来接替自己的工作,那么他自己便丧失了升迁到其他更高职位的机会了。组织发展的主要原则是要了解培养新人的重要性。这些新人的能力越高,管理人员的功劳也越大。
当然,有些管理人员难免怀有自私的心理。他们也许是由于惧怕被取代而拒绝训练新人,但是他们不明了,限制别人发展的同时也就束缚了自己。
最不愿意训练别人来取代自己职务的人,往往是一些“点缀性”的女性主管。她们之所以被赋予管理的职务,只是因为公司需要做个样子。她们得到自己不能胜任的工作,遭遇的最大困扰便是心中的压力。为了掩饰自己的不称职,她们往往不愿意训练能取代自己工作的人,因为一旦有人受到了适当的训练,她们自己的缺点便暴露无遗了。有些人更害怕一旦别人受训完成,她们自己的职位就被剥夺了。</p>
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