第八章 研发立国（4）

    今天为人熟知，席卷校园的“201校园卡”、引领移动消费新模式的“神州行”都是华为在短期内自主研发出来的新业务，收到了良好的回报。其实这些新业务都是在原有的主设备上加载软件完成的，技术难度不算特别大，基本上只要一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便就行了。但是，研发人员能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能掌握真实的市场需求并加以满足，这就得看研发的意识和实力了。

    一切以市场需求为导向的企业文化使得华为成功并受益至今。在和国际巨头的对决中研发人员紧贴市场需求开发产品逐渐成了华为最有力的竞争手段之一，而不是最初的价格战，因为逐渐熟悉中国市场的跨国公司也学会了这一招，争夺合同时往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。这就需要全凭研发人员具备对市场的敏锐嗅觉，迅速开发出新业务和新功能，做到响应速度比竞争对手更快。2000年华为已有7种产品居于世界领先水平，4～5种产品为业界最佳产品之一，这是在it业的技术换代周期越来越短，全行业格局每49天就刷新一次的残酷环境中取得的。

    1999年，华为最先和中国移动合作建设神州行业务一期工程，此时其他企业并不看好此项业务，华为独自进入这个新兴市场投资建设，两年时间没赚到一分钱依然坚持合作。神州行业务推出后迅速火爆起来，人们竞相办理，中国移动由此尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元工程，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，但此时该工程项目的价格只有当初的1/5了。这个项目为中国移动创造了几百亿的经济效益，而华为也以分成的方式从中享受到了巨额市场回报。

    在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。已经走到前面的世界著名公司是靠研发创造机会，引导消费，在短时间席卷利润，又投入创造更大的机会，这是他们比华为发展快的根本原因。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出只有瞄准业界最佳才有生存的余地，他把华为定位在“后进者”的角色：寻找机会，抓住机会。而机会是由人去实现的，实现机会的工具就是技术，技术创造出产品就打开了市场，又重新创造了机会，由此实现螺旋上升的循环。

    经过十余年的努力，华为已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端等在内的全系列通信产品，技术也在逐步向国际水平逼近。华为如今有超过3万名员工从事研发工作，资金投入维持在每年七八十亿元以上。在国内深圳、北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心，海外有十几个研发中心，在华为帝国的核心深圳坂田基地可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生，70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。

    华为在应用技术方面已走到世界前列，但基础研究仍然十分薄弱，在国内目前也只能领先半步。截至2006年9月华为累计申请专利16887件，有5000多项专利，每天产生3项专利，专利之多高居国内企业榜首，4年内五获国家科技进步奖，但华为所有创新都是通过够买，然后做小修小改开发出来的。华为还没有一项应用型的基本专利，购买一项应用型基本专利要花费巨额的专利费用，如果自主研发则不仅耗资巨大，而且从形成到产生价值大约需要7－10年。能否找到一条力所能及的攻克核心专利的道路，将是决定华为能否真正成为国际一流企业的重要因素。</p>

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