成功的组织总会引来模仿者。在这样一个开放的世界中，任何优秀的组织都会有人研究，任何有效率的组织的成功经验都会有人总结。而解放军是被研究最多的组织之一。

    我的一个朋友在美国哈佛东亚研究所做访问学者。他对我说，在欧美，大约有30多家由

    政府资助的专门研究解放军的机构。他们的研究非常细。他在东亚所看到一份研究中国红军长征的研究报告，细到长征中每一天主要领袖的活动都有记载。

    国民党退守台湾后，在蒋介石授意下，国民党总参谋部专门组织人员总结了失败原因：

    共军军事思想，是以“唯物史观”为体，“军事辩证法”为相，“战争规律”为用，其一切战略战术，则为用之变化。……故我们与共军斗争30余年，除少数专家外，都是局限在以实用科学为基础的军事原理原则，去和共军变化莫测的军事思想相抗衡。〔《军事杂志》（台湾）第28卷第10期〕

    解放军自己也非常注重研究与总结。

    我在部队担任的第一个机关职务，是服役的第5年，到“红一师”所属炮兵团政治处组织股任组织干事。部队的组织部门主要有三件事：第一是党委、支部建设，第二是部队基层建设，第三是部队的褒奖工作。而这些落实到具体工作上，就是“写材料”，也就是对各种经验、教训进行总结。

    记得政治处主任找我做任职前谈话，说，成绩是总结出来的，事物的规律是研究发现的。政治机关干部的能力，首先表现在发现典型、总结经验上。

    很有道理。

    解放军的总结是有一套制度的。

    首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。

    其次是训练科目讲评。在解放军的正规操课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。

    第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。

    总结使这个组织成员能够不断进步，总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。

    企业管理的基础实际上是班组的日常管理。

    优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。

    翻开优秀企业的历史，可以发现，他们很少有跨越式、爆发式的成长，大多是在某个时间段成长速度快一些，某个时间段成长速度慢一点。当然，如果有机会，他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”，使他们不停地进步。而相反，20多年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃，其衰也忽”

    。倏忽之间，樯橹灰飞烟灭。

    “日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新，而是在实践和操作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新。

    “日新又新”对企业来说实在是一种新境界。

    华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1%进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1%的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰wcdma商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个wcdma商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。

    希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。

    进步和进化一样，是不断的。</p>

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