“德里克，你看待问题的角度弄错了。”托尼平静地说，“尼尔的愿景可不是让人们做事随心所欲，不加控制。实际上，完全相反。他鼓励人们在一起明智地工作，在流程架构下，引入更多控制，而非更少。当然，设计变更要进行控制，即便是最简单的变更也不例外。但是显然有一种比目前笨拙的修改环节更好的方法，这就需要你和彼得一起工作来找到它。瞧，这正是我们现在聚在一起的原因。”

    托尼用食指在空中画了一个大圆，把大家的名字点了一遍，圆也闭合上了。

    “销售、会计、行政、开发、工程、采购、库存、生产，等等，等等，这都是单独的分支或部门。我们在大圆里面套着小圆，大部门下有小部门。实际上，我们在部门下面还设有小组，一个小组为另一个小组服务。他们都划定界限，小圈子在大圈子里面，各有规则、系统和行为准则。尼尔的愿景要为这一结构增加工作联系。”他画了一个长长的椭圆，把假想的若干圆圈横贯而过。

    “人们之间的工作联系，横跨已有的边界。”

    “他们已经在这么做了。”德里克不耐烦地说。

    “当然他们在这样做。人们一直在攻击体制——但只是在不得不做，尤其是某些事情出错的时候。可是，它几乎总是在事实发生之后、失败之后、事件之后。而尼尔谈的是在事前、有计划、有秩序地进行改变——抢在事件前、失败前。这样，失败甚至不会发生，不需要返工，因为它们是建立在真正的知识基础上的。这些知识涉及流程需求、他人需求，是从流程开始看到最终用户。”

    德里克看向罗杰寻求支持。

    “我们的问题比这些更深。你的意见是什么，罗杰？”

    “经理们没有控制好预算。”他说，“库存太高，生产计划也不够准确。我们把钱浪费在了返工和内讧上。计算机系统也没有像当初说的那样运行。是的，我们有很大问题，并且问题不会自行解决。我正在研究看板制度，一种实时的工作方法。我想，这对我们会是一个较大的进步。”

    “我们考虑过这个。”彼得说，“我已经找了几个工程师和生产控制员参加培训。但是根据我们目前的状况，我们无法实施看板系统。它会把我们弄死的。我们目前的工作方式中有太多的不确定因素。正因如此，我们才需要如此多的缓冲。离开它们的运行就是死路一条。何况，看板不会解决我们的某些问题，比如bnt。不，我现在开始和托尼有同感了。我们需要一种完全不同的工作方法，一种新的协同作战的模式。我想，尼尔的愿景会为我们提供这些的，但是我们要设想一个实施方案，把它变为现实。”

    托尼进行了最后一次尝试。

    “罗杰，”他说，“你所谈的全部问题就是我们的钱损失到哪里去了。它们都是与人相关的问题。你说得对，它们不会自行解决。但是人们一定要解决它们。我说的人们指的就是在做具体工作的流程内的员工。你看到差异了吗？”

    罗杰叹口气。“我不介意谁把问题解决掉。”他直率地说，“只要它们别突然在账户的另外一边出现就行。”

    托尼的办公室里出现了短暂的沉默。托尼认为是该摊牌的时候了。“我们在周五和尼尔有个会。”他平静地说，“我觉得我们应该先聚一下，对尼尔愿景背后的概念先进行讨论，然后再各提建议。他要的就是这个。现在，你们可以行动了，或者因为被要求这么做，或者因为你相信这个。其结果当然也会黑白分明、大不相同。信仰本身就是一种强大的驱动力。从最高层面上看，这是世界上最强大的动力。一些事需要热情的驱使，尼尔的愿景就需要这样的动力。他需要我们直接而简单的承诺。要是我们不相信背后的概念，我们就无法给出这种承诺，无法全身心地支持它。要想成功，尼尔的愿景必须变成我们的愿景。”

    佛瑞德听到老板需要他们的承诺和支持，马上用力地点头。尽管他除了知道老板需要帮助外，并不知道老板具体需要什么。但对佛瑞德来说，这一点已经足够了。

    “尼尔可以依靠我。”他严肃地说，“他只要做一件事，告诉我想从我的部门得到什么，我保证会做到。”

    托尼没有笑。或许对佛瑞德来说，信服老板就和信服原则一样吧。

    “我相信尼尔明白这点，佛瑞德。”

    德里克很安静，专心地盯着他的手指甲。

    “我需要考虑一下。”彼得说，“要是我们把一切细节弄清楚，它或许可行。”

    托尼用征询的表情看向罗杰。

    “我将尝试任何事情，”他说，“任何帮助账户的余额向赢利方向移动的事情。否则，我们就没有未来了，无论什么都没有了。”

    “我们一定会有未来的。”托尼保证说，“整个组织都要被翻一个底朝天，最里面的要翻出到外面来——当然是按照可控的方式。”他补充说，看向德里克——他继续在研究他的指甲，毫无表情。托尼耸耸肩膀，站起身来。

    “谁还要咖啡？”他问，“德里克，你要吗？”</p>

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