（2）有能力、有经验、有头脑的优秀人才

    对有能力、有经验、有头脑的优秀人才，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

    （3）个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才

    对个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才，一是用长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。给人留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。

    （4）有特殊才能的人

    对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。

    （5）年轻又有能力的优秀人才

    对年轻又有能力的优秀人才，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。

    （6）暂时被压住了的优秀人才

    对暂时被压住了的优秀人才，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让优秀人才上来。这都要根据具体情况决定。

    （7）道德上有缺陷的优秀人才

    对道德上有缺陷的优秀人才可采取这样几种办法：任命其为副职，以正职制约他；派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。

    人才互补造就管理神话

    有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这里就有一个功能互补的问题。

    日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。

    在一个企业中，如果管理者不能与各类人才和管理专家进行密切的配合，那么，这个公司的事业就不可能获得成功，即使是能勉强维持，但也不可能取得优势。

    1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“biogen”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到过严重挫折。

    原因在于这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，公司很快就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没几年，他就只好辞去公司的职位，重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明，创办高技术企业并非易事。只有技术优势，而没有办法去组织人才、利用人才创造市场优势，缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧，怎么可能获得商业上的成功呢。</p>

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