蒙牛的成功带给我们的启示是深刻的。为什么同为中小企业，单单蒙牛运用“先市场后工厂”获得了成功，而其他企业却收效甚微甚至劳而无功呢。我们认为，这主要是因为蒙牛在开辟“先市场后工厂”模式的时候，就已经明确地提出了他们的企业战略思想，这样在后来的运作和经营过程中，他们就有了一个崇高的、可以遵循的目标。战略是企业不愿意去做，又不得不做的事情。目前，世界已进入“战略制胜”的时代。只有战略上高瞻远瞩的企业，才能在市场172

    第十五章先市场后工厂模式的搏杀中幸存下来。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制定和实施战略”。企业家的观念也是决定战略管理的要素，早年北京的大碗茶，只要两分钱一杯，如今难觅踪迹。而星巴克的咖啡却喝出了12亿美元的市场。这就告诉我们，在创业的时候，企业家就要讲究战略。杰克·韦尔奇在他的自传中讲述了他如何在决定通用电气公司（ge）前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。我们知道，ge是世界上最大的多元化服务性公司。如何使ge这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等ge以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解。例如，出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使ge能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二”战略。他说：“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使十年后都不会落伍……如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”ge在20世纪80年代所取得的傲人的业173

    绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中。“数一数二”战略仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。我们看到，宜家采取强势的零售策略，通过在全球提供统一的品牌定位、统一的零售格式的办法创新了家具销售的新模式，从而只花了10多年时间就成为行业的龙头企业；戴尔绕过产业价值链中的某些环节，在电脑销售上采取直销的方式迅速成为个人电脑业的新贵；还有的企业所采取的策略是专注于核心方面，消除不必要的复杂度，或者对品牌进行全方面的多元化杠杆运用，如耐克发展出耐克城、理念店、店中店、耐克销售店、零售店等多元化的零售渠道，从而最大化地发挥了耐克品牌的作用。而蒙牛的战略思想更是相当清晰。牛根生在创建蒙牛公司之初，就旗帜鲜明地提出：蒙牛就是要借助和跟随伊利集团，力推草原奶概念，借力打力，借势飞跃。终于，以快制慢，以简单对复杂，定时追赶，先市场后工厂，一致坚决的执行力和坚持，使得蒙牛迅速崛起！当然，蒙牛公司当时提出这样一个战略思想，是有着一定的背景的：首先，在牛奶行业伊利是当之无愧的龙头老大，无论是技术上，还是在资金等各项指标上都是蒙牛的榜样；其次蒙牛的大多数员工都非常熟悉伊利，甚至一些员工都来自伊利，包括牛根生本人也曾经是伊利集团的副总，后来由于各种原因使得他自创家门，另立山头。因此，蒙牛公司锁定伊利为目标，不但具有一定的战略意义，而且具有一定的现实意义。员工们在这样的战略指引下，励精图治，最终使得蒙牛公司快速成长，不断壮大，这自然是顺理成章的事情。</p>

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