第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（7）

    为什么聪明的企业管理者会做出导致失败的决策？为什么企业成功会这么困难？为什么优秀的企业会失败？在自己创办的高科技企业担任董事长兼总裁时，克里斯滕森一直被这些问题所困扰。在他看来，商业界似乎形成了一种惯例——当一家企业快速增长并且赢得市场的时候，人们往往把功劳归功于管理者的远见和能力；然而，当这家企业陷入了困境，人们往往又会斥责管理者无能。克里斯滕森在不同的场合，不止一次地提到过这一问题：“在我看来，把商业问题归结于‘糟糕的管理’没有任何说服力，一定还有一个更深层次的原因可以说明一切。”

    通过潜心研究，克里斯滕森终于找到了令他满意的答案。在克里斯滕森看来，优秀的企业都有一种力争上游的趋势，也就是说他们会通过提供更好的产品和服务，不断地向高端市场、向能够带来更高利润的客户群体“靠拢”，这被他称为“维持性创新”。而正是这种趋势，开辟了一个真空地带，使“颠覆性创新”——以更低的成本推出更简易、更方便且更符合时代风尚的产品和服务——成为了可能。不幸的是，经过市场的优胜劣汰，一些坚持“维持性创新”的大企业往往会在众多坚持“颠覆性创新”的中小企业的攻击下，一蹶不振甚至彻底衰落。显然，那些大企业的失败并不能完全归结为管理者的无能，只能说他们在无形之中进入了一种必然的自我毁灭程序。

    在克里斯滕森荣获1997年“全球商业图书奖”的著作《创新者的窘境》里，他首先详细地阐释了维持性创新(sustaining innovation)和颠覆性创新（disruptive innovation）之间的区别。这两种概念不同于传统的渐进性创新 （incremental innovation）和突破性创新（radical innovation），它们不是着眼于技术本身的变迁，而是着眼于产品的发展趋势。维持性创新往往以赢得挑剔的高端产品消费者为目标，使企业的产品顽固地沿着既有的改进轨迹前进；而颠覆性创新则靠灵活地引入与现有产品相比更为简单、更为廉价但更具市场潜力的产品获得市场竞争力。由于发展模式和思维定势的限制，许多曾被人们尊敬的优秀企业，容易在市场和技术发生颠覆性变化时，因为没有对新产品的市场潜力做出准确的判断而丧失其行业领袖地位。

    2003年，克里斯滕森在另一部著作《创新者的解答》中，对上述现象给出了一个看似矛盾、实则合理的解释。他认为，老牌企业不能成功地应对颠覆性变化，主要是因为其现有的发展状况只能让其进行维持性创新，即通过改进原有的产品和服务留住主流客户。“他们不得不取悦最有价值的客户，而且别无选择——他们受到像重力一样的力量牵引而走向末路”。与此相反，坚持颠覆性创新的企业则能通过不断推出新产品和新服务开拓全新的市场，他们并不生产更好的产品给既有客户，而是将更简单、更便利、更低廉的产品提供给要求不高的新客户，破坏既有市场。一旦颠覆性产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为引领者。所以，惯于坚持维持性创新的大企业必须时刻留意正在通过颠覆性创新崛起的中小企业的蚕食。

    “中小企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以颠覆性产品对当时的领军企业进行破坏。”所以，克里斯滕森认为，对大企业来说，“客户至上”“利润第一”这些几乎是商界金科玉律，并不总是准确无误的。事实上，许多大企业往往就是为此所累，开始走上下坡路。比如，20世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位正是这样逐步被中小企业所取代的。

    从质量上来说，钢铁由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。20世纪70年代，钢板所占市场份额为55%，毛利率为25%至30%；而钢筋的市场份额仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们根据“利润第一”的原则，心甘情愿地把钢筋市场让给了中小企业，这一举动显然给他们留下了巨大的隐患。就当时而言，大型钢铁厂需要80亿美元的初始投资，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。凭借这一成本优势，美国的小型钢铁厂顺利挺进低端钢铁市场，不到10年的时间就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，小型钢铁厂继而进军毛利8%的角钢市场。同样，大型钢铁厂由于成本劣势——尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%——还是被迫从角钢等中端市场撤退。接着，已有相当财力的小型钢铁厂开始致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%至30%的高端钢板市场，导致20世纪90年代美国中高档钢材的价格迅速下跌，众多钢铁巨头纷纷破产。

    “这说明，那些促使企业获得成功的因素也谱写了企业走向死亡的序曲。”克里斯滕森这一振聋发聩的观点曾经引起很多大公司高管的“恐慌”，同时也成为所有创业企业的“福音”。一些标新立异的创业企业会节选这位哈佛商学院教授的观点，放在自己的商业计划书内。甚至连比尔·盖茨都公开抱怨说，那段时间放到他桌子上的每个新产品提案都声称具有“颠覆性”。其实在克里斯藤森看来，“每个企业杀手的背后都隐藏着一个伟大的增长机会。尤其对于成熟的大企业来说，更不应该把颠覆性创新看成威胁，而应该在新产品出现的早期就积极主动地拥抱它所代表的机会。同时，所有的企业都应该建立坚实的、可复制的流程来帮助自己确认、筛选和塑造颠覆性商业创意，并把它视为企业增长的引擎”。</p>

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