第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（13）

    在战场上，成功的军事家总是根据战略需要来组织各要素。比如，“二战”初期德军实施的闪电战，其关键就在于集中装甲部队和空中支援，以迅雷不及掩耳之势快速出击，穿透或绕过盟军的防御工事，在后方制造混乱使其彻底崩溃。德军要想实施闪电战，就必须抛弃传统的组织方式，进行新的军事部署。以往，德军会安排规模庞大的步兵为先锋，装甲部队作支援，而现在则需要以装甲部队为先导，步兵和炮兵为支援，并且所有的支援部队要实现机械化，以配合装甲部队迅速出击。同时，为了将所有部队连成一体，德军还建立了完善的战地通讯系统，以便随时调兵遣将，集中优势兵力克敌制胜。

    实际上，闪电战是德军在“二战”初期不断取得胜利的主要原因，包括波兰、比利时在内的多个国家都遭受了德军闪电战的致命打击。美国四星级上将，被称为“血胆将军”的乔治·巴顿在欧洲战场作战时，首先认识到闪电战的独特价值。随后，他对闪电战进行了深入研究，并按照自己的研究成果重新组织了盟军的部队，使之能够在北非、西西里、法国等地与德军开展正面交锋，甚至一度令德军闻风丧胆。

    军队根据战略需要重新组织人力和资源无疑对企业管理者有很大启发。如果我们已经制定了切实可行的战略，那么应该花点时间思考一下企业的组织结构能否使得员工、流程、顾客、资源等要素形成一致性，相互促进、相互激发，统一指向企业所设定的目标。如果企业的组织结构存在问题，不能高效地运转，或者某些部门不够灵活、结构臃肿，那么就必须进行调整和优化，以防留下隐患，造成不必要的损失。

    建立完善的组织结构之后，更重要的工作是将合适的人放到适合的工作岗位上。通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经指出：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实施的过程中，我们很容易发现这样一个误区：只注重战略实施的其他环节，却有意无意地忽视了战略实施中的人员匹配。所以，我们经常能看到这样的情况，很多处于创业期的企业投入了大量人力和物力制定战略，却完全没有将人员匹配问题纳入自己思考的范围，最后虽然制定了堪称完美的战略，却无法找到合适的人来落实执行，这是十分遗憾的。因此，包括韦尔奇在内的很多企业管理者都将“找对人”视为战略实施的一个重要环节。韦尔奇在通用电气公司非常引以为豪的一件事是他曾和劳埃德·特罗特一起工作。这位有着丰富工作经验的工程师，非常热衷于研究战略，但更喜欢执行战略。他于1970年加入通用电气公司，此后30年中，他的工作地点一直是工厂。期间，他做过照明部门的生产经理，并在电器设备以及电子产品部门工作过。1992年，当他成为所在部门的高层管理者时，只需通过一些无关紧要的事，就能看出员工的工作态度是否饱满，再深入一点，他能立刻告诉员工哪些地方可以改进。韦尔奇认为，如果由特罗特这种勤奋、严谨、关注细节、勇于开拓的优秀员工来实施战略的话，那么一定能够成功，因为他本身的素质能够和自己所处的工作岗位、环境很好地融合。

    实际上，将合适的人放到适合的工作岗位上并不那么简单，企业管理者除了要深入研究工作本身的属性之外，还必须对员工自身的工作能力、性格特征等有比较透彻的了解，唯有如此才能使两者恰当组合、相互协调。否则，即使一个员工工作能力再强，他也有可能在看似优越的工作岗位上感到失落和沮丧，进而无法充分发挥自己应有的作用。</p>

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