第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（9）

    通常来说，依靠产品的差异化打进市场是制定发展战略时必须首先考虑的问题。哈佛大学肄业生埃德温·兰德及其创立于1937年的宝丽来公司曾在即时成像领域采用过这种方式。20世纪40年代，在兰德还在进行自己的技术研究时，照相业已是一个非常成熟的行业，以柯达为代表的优秀企业占据着主流市场以及许多细分市场。如果兰德继续生产传统胶卷和照相机的话，绝不可能有任何作为，因为这个市场已经饱和。一天，兰德的小女儿要求爸爸为她照相，兰德便像往常一样带上照相机，牵着女儿的手来到公园。像所有孩子一样，兰德的女儿非常想立刻就看到自己的照片。女儿的话触动了兰德，他一回家便立即着手研究，并认为只要自己能制造出这种“马上就能看到照片的照相机”，一定可以与柯达这些主流企业相抗衡。当时，人们使用的照相机一般都采用普通胶卷，曝光后需要到专门的照相馆进行冲洗，不仅耽误时间，而且需要花费额外的冲洗费。经过研究，兰德采用反转转印法成功地解决了即时成像问题，使用他研发的新照相机，只需几秒钟就可以看到冲洗之后的照片。1948年11月，兰德在美国市场投放了第一批区别于所有传统产品的拍立得照相机，立即就赢得了广大消费者的青睐。到20世纪60年代，宝丽来公司已经占据了与老牌竞争对手柯达和施乐平起平坐的地位，而随后的20年间，购买宝丽来公司的股票更被华尔街视为最安全的投资之一。

    在采用产品差异化战略时，最值得注意的是，我们所强调的产品差异应当是消费者所看重的，否则即使我们的产品与竞争对手的产品存在再多的差异也是徒劳。同时，我们还有必要利用产权、专利权或者其他方式来保护这种产品差异，以防竞争对手抄袭或模仿。在这方面，值得一提的是美国的迷妮唐卡（minnetonka）公司。这家最初位于明尼苏达州的小企业曾在1980年推出过一种装在塑料瓶中的液体香皂。就产品本身来说，它没有任何稀奇之处，只要具备基本的化学知识，谁都可以在实验室中开发出相关产品。迷妮唐卡公司自然清楚这个道理，所以他们并不指望依靠香皂本身打开市场。事实上，在进行定位时，迷妮唐卡公司已经想得很清楚，他们的独特之处不在香皂本身，而在装这种香皂的塑料瓶上。所以，迷妮唐卡公司专门为这种香皂设计了一种方便的按压装置，以区别于所有的同类产品，使得其使用起来的确与众不同。果不其然，他们的香皂推出之后很快就获得了极大成功，硬是在控制着全国零售店货架的竞争对手面前抢走了很大一部分市场，这自然令后者恼羞成怒。在这种情况下，竞争对手完全可以开发同类产品，用强劲的促销手段和店铺奖励政策来扼杀这个新兴的闯入者。但迷妮唐卡公司已经先行一步，购买了用来制造按压装置所需泵头的所有货源。这一举措对竞争对手来说无异于釜底抽薪，让竞争者在开展相关行动时显得心有余而力不足。

    产品差异化战略固然是企业打进市场最常采用的方式，但在细分程度比较高的市场领域，寻找到能够被消费者认可的差异化产品并不容易。所以，在产品差异化战略之外，我们还必须了解一些进入市场的其他方式。其实在谈到宝丽来公司的案例时，我们已经间接涉及了另外一种通过创造性活动进入市场的方式。假如我们努力地通过成本、产品质量或特性去追赶竞争对手依然没有成功的话，那么为什么不考虑开创一个还没有任何竞争对手的全新市场呢？这样去做，我们能占据主导地位，成为竞争对手难以逾越的标杆。对于20世纪70年代的索尼来说，这一做法应该正好适合他们。他们研发出了一种全新的产品——随身听，一举开创了个人便携收录机市场。随身听以低廉的价格为消费者提供优质的音乐服务，不仅能够方便地放在上衣口袋或公文包里，还可以在跑步时挂在腰间，没有哪一种轻便收录机可以与之匹敌。所以，数以百万计的音乐爱好者、慢跑者以及朝九晚五的上班族购买了随身听，索尼公司得以迅速发展。随后，他们又开发了更多版本的随身听，一直占据着这个市场的主导地位，直到苹果公司以相同的思路通过ipod这种新产品取而代之。</p>

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