第一章 李宁：培养积极的财富心态（5）

    李宁公司品牌资产经理说：“2001年，李宁在全国的销售额和中国市场份额都是第一。耐克和阿迪达斯分别占7%和6%份额。”因而早在2000年开始，耐克就进行了战略调整，在中国市场把自己在全球的第一竞争对手阿迪达斯放在了次席，将李宁视为其在中国的第一对手。

    但现在看来，形势对李宁很不利。1999年，当李宁在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。而耐克，特别是阿迪达斯在中国的增长速度，在1999年后，远远超过了李宁。面对强大对手在自己本土市场的强势增长，李宁该怎么办？

    李宁说：“我承认差距，李宁和耐克、阿迪达斯相比确实有很大差距，但这不等于说没有机会。我以前练体操，也是从一点一点做到世界冠军的。记得1978年中国恢复在奥委会的合法席位，1979年参加世界体坛锦标赛，我还没有进国家队。我们的队伍为了去参加比赛，到日本训练。1979年再往前推20年、30年，我们派队伍到苏联请教练告诉我们什么是体操、单杠、训练。前辈都是这么做的。我1982年成为世界冠军，拿6块金牌，我相信什么都有可能。只要满足人们的需要，人们不会在乎你是中国，还是美国品牌。所以李宁公司必须应用国际技术，满足中国的消费者。”

    李宁解释这也就是为什么李宁公司采取低价格策略的原因，他认为中国的消费者，年收入只有几千、几万元，并不具备购买高价格产品的实际购买能力。因此李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器。“因为只有本土公司才可以做到这个优势。”李宁说。

    2009年，李宁在国内的销售额超越阿迪达斯，当年营业额即将逾百亿营收的关口，李宁公司掀起了一场史无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致：要再造品牌dna，以提炼更为鲜明的品牌内涵；在他们看来，品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再造，将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。

    为此，李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动了“手术”。改动自己在创业之初建立的，已然附着一定认知度的松鼠式的l形logo，作为创始人和董事长，李宁是在意的。

    而李宁最大的优势还有分销优势，李宁说：“我们有耐克他们都无法相比的数千家专卖店和网点，中国市场分销市场复杂度远远高于国际市场，李宁几十年的工作，很大成绩在分销上，公司以后策略重点也是要把分销链条做得更好。”此外还有本土市场优势，李宁说：“任何一个体育品牌的成功，都与本土市场有很大的关系，阿迪达斯和耐克60%的份额都在本土，中国本身就是一个巨大市场，只是目前有限消费不够。”

    但耐克、阿迪达斯等正在中国的一类大城市上海、北京、广州等对市场展开激烈攻势。李宁说：“耐克和阿迪达斯目前在上海占有很大优势，这也是他们现在投入最多的市场。而在北京、广州，李宁的竞争力并不弱，在北京李宁排第一位，阿迪达斯排第二位，我们没有被他们挤出去。但以现有中国整个行业的品牌管理来看，中国企业面临着是否被主体市场赶到农村市场里去，或者说根本就被人吃掉的局面。”

    “耐克和阿迪达斯都是国际品牌，有很多东西值得我们学习。我是练体操的，体赛不是直接的对抗，没有身体的接触，每一个运动员都是努力让自己更完美。我一直也在把这种理念带到我的公司。李宁绝不会被耐克或者阿迪达斯并购，李宁的产品与这些国际企业形成互补的可能性不是很强。”</p>

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