第一章 李宁：培养积极的财富心态（2）

    1994年广东李宁和健力宝脱钩，李宁逐步还清健力宝投资的1600万元，获得80%控股权。健力宝目前还在其中占有20%的股权。广东李宁的主要功能，成了李宁集团麾下唯一的自有生产车间。

    刘纪鹏打造公司架构

    李宁是中国企业家里罕见的“放权者”。公司运营20年，只换了两任ceo——陈义红和张志勇，而这两人都是从公司内部提拔的。

    1996年，李宁整合了北京、广东、烟台三地公司，建立李宁体育用品集团，并担任董事长，兼任总经理。

    从一开始，李宁就不是一个事必躬亲的老板，日常事务交给了常务副总经理陈义红。而陈义红之前是国家体委下“十佳”公司的经理，当过兵，雄心勃勃冲劲十足，具有极强的企业家气质，经常说“不想当企业家的职业经理人，就不是好的职业经理人”。

    李宁和他形成了极好的互补。借助专卖店模式，还有体育营销，陈义红让李宁公司有了高速发展。和任何一个中国民营企业一样，问题伴着发展而激化，也是中国最常见的问题：打仗亲兄弟，上阵父子兵。为了给陈更好的空间，去家族化企业模式，李宁请走了他的亲戚朋友。现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始初现端倪。

    李宁在1997年就开始筹划上市。在此之前，他曾聘请中国股份制专家刘纪鹏，协助其整理庞杂的李宁公司架构。当时李宁在全国各地开办有十几家企业，彼此间互相参股，结构混乱。在刘纪鹏的设计下，全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业中，初步实现集团结构的明晰。1997年年底，为了配合上市需要，李宁将公司总部迁往上海，并成立上海李宁体育用品控股有限公司。

    1998年，诞生在广东三水的李宁公司，离别了有恩师友谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限于广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。

    1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还知足于贴牌出产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪达斯等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。

    这个开发中心最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当做一个品牌来经营，而不仅仅是出产的产品。

    1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。“我想学的东西太多了，选择法律，是因为该学科可以提高人的思辨能力以及分析事物、洞察社会的能力，对提高人的综合素质也有很大的帮助。我想随着社会的发展，法律也是人们应该掌握的基本武器，而并不是为了去当什么才去学习它。我认为读书要根据自己的需要来选择，对于我自己来说，本科这个阶段的知识我没有学习过，希望通过系统的学习把这段空缺补上来，使自己的知识背景有个普及性的提高，并没想要个本科生或研究生的文凭。”对于读书的想法，李宁是这样认为的。

    出于对公司管理的考虑，他还选修了北大中国经济研究中心的经济学双学位。35岁的李宁放下世界冠军和公司老板的身段，背起双肩包做起了学生，唯一不同的是他有家室，在学校宾馆租了一个房间。</p>

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