10．逻辑树法（2）

    对于问题的分解我们要有系统思考的思路，因为问题不是简单地进行逻辑分解就算完成，而是在问题分解为子问题和问题要素后必须去考虑问题之间的交互作用，有时候这些作用是非常复杂的，关系也是很密切的。各问题要素之间存在着正负作用，而且作用力大小也不一样，如果去片面追求一个指标的最优而不去考虑对其他要素的影响，那最终结果往往达不到自己预期的效果，有时甚至弄得更糟。

    对于管理者来说，为了易于把握问题，高级管理人员往往需要去构建“现实”，对问题进行界定，弄清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。然后，剔除次要因素。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。

    在实践中，麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡处理的问题要么极其复杂(比如，“当主要市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何保持股东的权益”)，要么相当宽泛(比如，“在我们这个行业中，怎样赚钱”)。将问题细分为若干独立的部分，就很容易使你和你的团队辨识出问题的关键驱动因素并进行相应的分析。

    以历史悠久、经营良好的蓝筹股公司acme ets为例。假设该公司董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。当你面对这个问题时，你的头脑中闪现的第一个问题就是：“你的盈利从哪里来？”董事会回答：“来自我们三个核心产品：装饰物、垫圈、饰品。”

    对于这个回答，你就可以认为：“这个问题的逻辑树的第一层有了!”接下去，你可以对每种产品的收入流进行细分，通常分为“收益”和“费用”两项，这也就是了逻辑树的第二层，如此下去。在结束任务前，你就可以绘制出acme ets商业系统详细的mece图。

    不过这里需要注意的是，在绘制逻辑树时，问题的分解方式可能并不唯一，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队对某些关键问题的认识。仍以 acme ets公司为例，如果绘制逻辑树时不是从公司的层次结构出发(即按产品分类)，而是从公司的职能角度出发(即生产、销售、营销、研发、实施等)，那么你们可能也会得到很有价值的启发。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必是mece的，只有这样，你才能把所有的主要问题都考虑进来，避免疏漏，也避免重复。

    现在举一个现实生活中运用逻辑树的例子。

    当纳尔斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡加入第一联盟公司时，为了得到董事会的资金支持，他提交了一份客户信息管理整合方案。这个问题可归结为：“如果公司的投资收益是与我们所建立的客户信息管理有关，那么，我们的利润点在哪里？我们从哪里融资？”于是他运用了mece方法，罗列出可以赚钱的几种方式：削减现有客户的服务成本；增加或销售更多的产品，从现有的客户中获得更多的收入；采取更有效、更实际的方法吸引新的客户；减少现有客户的摩擦。这样，他就对所解决的问题了如指掌，并清楚每个子问题，“可以获得多少额外收益？经济利润点是什么？总的成本是多少？” 伊查姆巴蒂就是这样构建问题的：通过问题的细分与重构，勾画出问题的整个脉络。

    是否能想到一些你所在企业通常使用的结构框架，或者你从其他地方了解到的结构框架。你能否将它们运用到目前的工作当中？如果不能，你将怎样使用它们？考察你所在的组织。你能否用mece的逻辑树罗列它的各种利润来源？如何为生产和服务提供生产流程呢？

    逻辑树分析法也可以用来考虑某个常见但较复杂的非商业流程，比如婚礼或度假。你能否运用mece的结构将实现这一过程所需的各项任务列举出来？流程中的关键要素是什么（例如就婚礼而言，让宾客能准时到场，确保新郎露面等）？用逻辑树的形式将它们记下来。还有其他mece的划分方式吗？例如，按责任划分。

    利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个分析这些事实以确定最终答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，引导你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到答案。好的假设，能够以更快的速度指明可能存在某个死胡同，而如果你误入歧途，它又能让你回到解决主要问题的正道上，从而为你节省时间。</p>

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