第六章 相关技术性细节（3）

    指标“对冲”技巧

    在指标设计中，指标目标和考评标准的设计，往往需要上下沟通、确定。现实中，这是个上下博弈的过程。某些情况下，确定的标准体现的并非客观的可达到的目标标准，而是谈判能力和公共关系能力。尤其是集团公司对下属公司的年度绩效目标的确定，这个问题表现得更加明显。解决这个问题可以通过设置对冲指标的方法，变上下博弈为下属的自我博弈。

    案例

    某电力公司每年需要确定下属分公司的工作指标，其中售电量是一个非常重要的指标。每到年底前，按照惯例分公司的相关负责人都要到总部“跑指标”——这可能是采取集团管理方式的必然。这种管理模式增加了管理的成本，同时也存在着内部和不公的隐患，所谓“会哭的孩子有奶吃”。所谓职能部门和职能岗位的自由裁量权和“自留地”很多情况下即源于这种指标的标准设计方式。该问题的解决的方法是：在给予“售电量”指标的同时，附加一条“售电量预测准确率” 指标；预测准确率指标的考评办法是，根据偏差的大小进行负向的考评，其程度略高于“售电量”的奖励标准；将“售电量”的确定权交给分公司，上报多少即认可多少，使分公司必须按照客观的标准确定新的指标标准。这样既减少了各级相关部门的工作量，也减少了管理中的灰色地带。

    设置对冲指标的方法也可以用于内部的管理，参见以下案例。

    案例

    某公司的客户中心电话系统中有一个模块，可以自动收集“客户等待时间”(即电话振铃后多长时间电话被接起)这个服务满意度来提升kpi。经过一段时间后，公司发现了一个怪现象：“客户等待时间”这个kpi完成得越来越出色，该部门和相应岗位因持续达到绩效提升目标而得到加分，但是客户投诉却多了起来。经过暗中调查，问题清楚了：为了达到绩效目标，电话一响，员工马上就接起，匆匆应付几句就挂掉电话，实际上没有解决完客户提出的问题。针对这个问题，公司调整了考评体系，在上一个指标之外，增加一个对冲性的履职指标——“再次致电频率”，即同一个电话打进来的次数。如果重复打进来(意味着没有解决客户的问题)，则将被减分，从而从根本上解决了这个问题。

    从源头控制“大锅饭”

    在某些成熟的组织，特别是事业单位和国有企业中，存在难以克服的考评“大锅饭”痼疾：虽有正式的考评体系，但考评结果基本一致，无法区分，如果硬要区分则不得不使用强制正态分布法。而在传统组织里，和气是非常重要的，所以“轮流坐庄”必然接踵而至，令很多管理者苦恼。解决的办法是从源头开始，一是取消kpi权重，二是随机产生kpi数量和分值，使目标卡、绩效卡的目标分值从产生起就有差异，即离散分布鲜有相同的分值。

    如以下案例所示，有时权重设置会增加无谓的争议。

    案例

    某国有企业实施绩效管理，在确定年度kpi指标体系权重分配的会议上出现争议。7位企业领导均不满意权重分配：分管生产的经理认为该公司直接从事生产的部门和员工数超过企业全部部门和员工数的50%，所以生产系统的指标权重至少不能低于40%；而分管经营的经理则提出，现在公司的市场占有率偏低，市场经营的压力非常大，所以经营系统的指标权重不能低于50%；而党委书记则提出，不管说什么我们都是国有企业，且面临自身稳定和相关社会稳定的责任，党的工作也很重要，相关指标最低也要保证20%的权重。三个模块的指标权重诉求就已经超过100%，会议无法进行下去，博弈持续了一个多月，开了若干次会议，最终在多数人不满意的情况下，勉强确定了权重分配。

    在履职指标及其目标基本稳定的前提下(日常状态下，成熟组织对履职指标的调整是有限的)，可以对内部各层级组织的kpi数量作原则性规定。如在经营层，假设7人经营班子，在公司层面大致按照班子成员人均3~4项的标准，定为25项。因kpi多具有挑战性(当然，难度应适度)，承担者既有可能完成指标而受到激励，也有可能完不成甚至受到惩罚，因此，不必严格规定每个人承担的kpi数量。按照职责分工以自主认领为主，每个人不论承担的kpi数量多少均比较释然，不会产生“孰轻孰重”、“孰亲孰远”的暗中角力和风波。而每条kpi的目标分值，则通过前述kpi评价矩阵随机确定，如评价结果不足5分的，kpi不成立；5分以上的，评出的分值即为kpi加分的目标分值，其1/2即为减分的目标分值。通过以上处理，实际上使目标卡的目标分值从开始设立就各不相同。实践证明，使用这种方法，想让所有的管理者和各级组织绩效考评得分一致都难，不仅可以有效规避“大锅饭”的问题，还从本质上改善了造成成熟组织“大锅饭”的机制及组织氛围。</p>

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