第六章 相关技术性细节（2）

    与之相对应的是某些指标可能会定得过小，比如将部门或岗位层面的kpi定义为公司层面kpi，造成指标之间的失衡是经常会发生的错误；指标太小或太大是指标的考评周期定得不合理，将年度控制目标放到阶段性改进和提升目标中导致的。

    定性指标“分合有道”

    细分利于看清，凝练方便执行。对于指标设计量化和细化从逻辑上说有利于明确标准和方向，但实际操作中更需要方便执行，实际带队伍的人都清楚，考评是一项任务，不可能像在mba教育的课堂上做案例分析那样。正常情况下，一般的例行评价需要考评者在“闪念之间”凭直觉作出判断，只有特殊情况下，如针对晋升的干部考评等，才可能按照评价量表的引导去用心分析作答。因此，定性评价的量表设计应该针对情况“分合有道”，专项的评价把各项评价要素分开，如表6—3所示。综合的评价则尽量把要素综合，如表6—4所示。

    表6—3管理人员综合评议示例

    考评项目考评要点评分(ki)

    知识技能相关管理知识和专业知识的掌握程度，知识的融会贯通和应用情况；

    工作实践积累的管理技巧和业务的熟练程度12345

    续前表

    考评项目考评要点评分(ki)

    计划能力事前制定切实可行的计划与方案；

    对实施计划过程中可能遇到困难和阻力充分考虑，并预备处理方案；

    工作有序开展，有计划地调整和使用资源12345

    组织领导能力正确下达指示与任务，指导和培养下属提高工作水平；善于采取有效方法组织与激励下属完成任务

    12345

    沟通协调与员工进行有效沟通的能力，与不同部门协同工作、解决问题的意识与能力12345

    表达能力管理工作中体现出的口头与书面表达能力及水平12345

    管理创新推进管理创新(制度建设、管理改进提案、技术创新)的绩效改进情况12345

    团队建设集体意识与团结协作精神，关心下属的职业发展，指导业务开展；同下属进行绩效沟通并帮助制定绩效改进计划情况

    12345

    职业素养工作响应的速度与工作态度，接受与完成上级安排的其他工作任务情况；自我学习能力与工作绩效改进情况；承受工作挫折与敢于承担工作责任等情况12345

    品质为人正直诚实，处事客观公正；虚心、尊重别人、廉洁自律12345

    得分

    表6—4综合考评示例

    客户服务

    岗位综合

    考评标准

    主动性主动招呼客户，全程热情服务12345

    协作性总是及时响应同事配合要求，及时补位12345

    技巧与耐压性善于处理复杂问题，应对客户的非标准要求12345

    工作效果严谨细致，无差错、无纰漏12345

    得分

    定性评价定量化

    在现实中，一些企业往往在职能管理部门或岗位之间，明知工作性质不同，却硬性对绩效指标进行横向的比较。比如对不同部门之间的人事专员和核算专员，同一部门的核算专员和资产管理专员，企业通常用各自岗位的“优”、“良”、“中”、“差”或考评得分进行比较。实际上核算专员的95分与资产管理专员的95 分并没有直接的可比性。

    由于缺乏精确测量维度，一些企业对定性工作虽然有评价等级，但缺乏反映绩效的有效数据。等级考评无法避免标准量化、定义过于宽泛的致命弊病。面对定性工作绩效的不可比性，我们应该找到其背后的同质性，从指标的性质入手，寻找指标之间的相对可比性。

    案例

    部门内部的所有岗位都需要写报告，对于不同岗位的报告的水平及其改进空间，可以通过共同因素的横向评价得出，通过上一章所述评价分数控制图方法，实现定性评价的定量化转换，如表6—5所示。

    表6—5不同岗位的报告评价表

    岗位名称岗位一岗位二

    评估项目1很差7很好1很差7很好

    结构清晰明确1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    资料翔实准确1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    分析方法有效

    1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    把握重点问题

    1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    建议可行有效

    1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    合计

    1□2□3□4□5□6□7□

    1□2□3□4□5□6□7□

    解决达优率过高

    在实际操作中，很多指标的基础标准非常高，达到了99%以上，很多指标监控的绩效领域很长时间内都正常运作，存在达优率过高的问题。对此，建议用两种方法处理。

    一是调节基数，具体分析见以下案例。

    案例

    加拿大魁北克水电公司的安全指标设计

    加拿大魁北克水电公司经过十几年的绩效管理，各项指标的提升已经趋近极限，例如安全指标。“安全事故”的发生次数已经保持零的记录很长时间，用次数去考评和引领绩效提升，作用已经不明显。他们的处理方式是：将各类事故、障碍等全部折算为“小时”，将指标的衡量标准从“次数”换算为“小时”。比如从最严重的人身死亡事故，每死亡1人，折算为“12万小时”(按平均工龄推算)，到普通的障碍折算为6小时(恢复和维修的平均时间)，经过转换，获得了“不安全小时”这个衡量安全的新指标。这样这个指标就获得了提升的新的目标空间。

    二是改变“××率”的表达方式，直接改为次数等简单的单一性指标。如监控职能对应的“检查到位率”、“落实率”、“预防措施到位率”等改为“被动发现问题次数”，即如果监控部门没有主动、提前发现问题，而通过其他途径，比如高层、外部监控机构等等发现问题。通过这个指标的压力(省去了对监控部门和岗位的再监控)，取得基本的保证，使之产生寻找监控改进点和提升目标的动力。</p>

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