第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（1）

    基于现实的绩效管理方式

    执规、履职、超越三维考评

    过程控制工具绩效卡

    结果控制工具目标卡

    两种工具在不同层级的应用

    年度管理流程

    关键的“两会”

    基于现实的绩效管理方式

    按照前述成熟组织实施绩效管理变革的目标定位和原则，它服务于战略，战略目标可以通过这个体系和平台得到有效的执行；它是日常管理的平台，在成熟组织(主要指企业，下同)管理框架基础上，按照系统的思路全面梳理、整合、精简既有的考评体系；它适应和改良组织氛围，平衡顺人性管理和逆人性考评间的，关于实现激发自主性、创造性和标准化建设需求的平衡；它是各级主管激励下属、获得持续执行能力的工具；它具有自下而上实现精确管理的功能，能在无额外压力和管理投入的情况下，实现组织问题的自主修复。推荐模式整体框架为“三维考评、两个重点、两种工具、两类kpi设计思路、‘两会’执行和监督机制”。因该模式产生的实际效果是使成熟组织面对并不理想的现实，在尊重既有习惯和基础的前提下，建立激励持续改进和提升的内在机制，使各级组织和员工不断超越自我，从而趋向卓越，因此，不妨称之为“基于现实的卓越绩效方式”。

    三维考评：指将管理和考评的对象，循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，分为“执规考评、履职考评、超越考评”。执规考评是保证组织正常运行的底线，针对违规；履职考评针对正常履职工作，要求在其位谋其政；超越考评针对有特定含义和标准的改进或提升，这种改进或提升，在长期指标上具有支撑战略意义，在短期指标上，绩效明确可见。在成熟组织的管理中，宝贵的考评资源应该根据企业的特征而有所倾斜，甚至有所取舍，主要资源聚焦在超越考评。所谓聚焦超越考评主要包括两层含义：一是管理的时间和人力资源尽量向超越考评汇集，基于一般成熟组织在执规和履职方面的习惯，执规考评和履职考评起到威慑和保持作用即可；二是激励资源向超越考评倾斜，执规标准不占考评权重，只以违规记录减分，履职目标占100%权重，只按考评结果减分，而超越考评按照特定规则加分。具体如图4—1所示。

    图4—1三维考评示意图

    两个重点：指战略执行与激励改进机制并重、自上而下的目标传导和自下而上的改进诉求并重。执规的要求、履职的任务和指标重点在于贯彻组织战略和上级意图，主要靠自上而下规定、分解和下达；超越的目标和任务主要靠自下而上发起申请，按特定规则议定。具体如图4—2所示。

    图4—2战略执行与激励改进示意图

    两种工具：对绩效目标，通过过程控制和结果控制两重手段确保其得到落实。为最大限度地融入既有的企业日常管理体系，设计了目标卡和绩效卡两种操作工具；目标卡针对组织，绩效卡针对员工个人。在组织层面，各级组织的主要领导者的绩效等同于组织绩效；在员工层面，所有的考评需求全部浓缩在绩效卡中，员工的被动考评(执规和履职)和主动考评(kpi的形成及超越考评)要求均在这一张卡内完成。

    两类kpi设计思路：借用kpi的定义，将操作考评的对象定义为kpi，kpi循两类思路设计：一类是针对具体、分散的问题，“问题所在即kpi所在”，通过对问题的界定，设立kpi项目，通过kpi的完成实现问题的解决和直观的绩效改进，主要针对岗位层面、职能和服务部门等；另一类是针对明确的绩效目标，设立系统的绩效提升目标，通过不断提升的绩效目标的连续实现，产生直观的绩效提升。</p>

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