第三章 定位及变革原则（4）

    案例

    某公司通过第三方调查(问卷：相比和您约定的时间，我们的客户服务团队何时到达？a提前30分钟多、b提前15分钟以内、c准时到达、d迟到了15分钟、e迟到了30分钟)，获得了5个抢修单位的平均波动时间(距离准时到达的偏差)，分别是30分钟多、22分钟、21分钟、17分钟、14分钟，对于这个结果，我们如何处理？如果按照习惯思维考评和激励绩效价值：惩罚30分钟的团队和奖励14分钟的团队，那就非常危险了。我们需要做的是给5个团队赋予一个在速度方面的提升目标，比如，在下个调查周期如果缩小偏差达到沟通确定的标准，即可获得约定的加分(当然波动最大的标准高，波动小的标准适当低)，这样就转换成为评价绩效的改进，然后实施激励，被考评者的注意力将被绩效提升所左右，他们会去持续提升绩效。而如果考评和激励绩效价值，那么被考评者将资源和聪明才智用在收买答题人方面亦未可知。

    上述理念和思路，在本质上将绩效考评从通过压力传导建立外在驱动力，转变为以目标诱导和自发竞争形成内在驱动力。在组织维护好一个相对公平合理的氛围的前提下，员工具有持续自主寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动，从而形成自下而上持续改进和提升绩效的机制，相对于自上而下严格标准、严格考评的模式，这样做管理成本减少，持续性增强。

    奠定精确管理的基石

    持续地衡量改进，将产生自下而上的精细化管理。盯住绩效改进，将员工的注意力吸引到改进业绩和能力提升上，对不良绩效不是定位在惩罚上(适当的惩罚是为了防止放弃改进)，而是重在查找不良绩效产生的真正原因，不放过可控因素，并将改进这个因素作为改进业绩指标，进入下一个循环的关键，从而逐步解决影响绩效的问题。当坚持到一定程度时，大的绩效缺陷将被逐步消除，员工自然而然地挖掘潜在绩效改进点，从而非常自然地抓住了细节，自然而然地平衡了逆人性管理与顺人性管理，在低压力下实现了企业管理的精细化，从而有效防止和纠正战略执行的偏差。

    案例

    某供电公司将“平均停电时间”作为kpi，然后持续提高指标的考评标准：10小时、8小时、7小时……从而牵一发动全身，带动整个管理系统绩效和管理精细化的提升。在这样的指标牵引下，我们需要特别注意：管理者要做的不是完善标准、细化流程、加强考评这样自上而下的精细化管理，而是需要维持一种组织的氛围和习惯，令这样的机制正常运转，并进行适当的启发和培训，让员工自发地去完善工作，实现自下而上的精细化。实践证明，这样的精细化是可以执行的、最富生命力的、有效的，不会被束之高阁。很多企业已经在应用这种方法，在衡量改进所产生的自下而上的精细化机制牵引下，一线团队和员工把设备台账管理、工具管理、账卡物匹配、车辆维护甚至交通路线优选做到极致，远比自上而下要求的“精确管理”、“标准化”、“5s管理”等做得优秀。

    全球化背景下的企业竞争日趋激烈和残酷，精确管理必然会成为我们企业生存和发展的必要条件，丰田生产方式和六西格玛管理作为精确管理的经典模式为我们提供了范例。建立自下而上持续的绩效改进和提升的机制，为企业精确管理的持续改进开辟了通道。</p>

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