第二章 真正的决定性因素（3）

    现有的考评体系具有保障功能，但不会产生新的价值。横向考评起到保证组织基础运行的功能，是不可或缺的部分，离了它企业会乱。但是我们也应该清楚，它的功能仅此而已，在变革中不可能对其寄予过高期望。

    案例

    某公司新领导上任后，打算实施绩效评价体系改革，措施之一是对现行的干部评价制度实施改进，引进末位淘汰机制。该企业原来有对中层管理者实施多维度评价的方法，但获取的评价数据是保密的，仅供参考。新领导想对此进行创新，认为应该公开、公平、透明，于是指示人事部门：实行集中评价，做到像人大开会按表决器那样，每个人的评价情况即时滚动，评价完后，排在末位的自然解聘。该制度公开后，中层管理者们马上积极行动起来：不是忙工作，而是忙沟通，凡是对自己有投票权的，一概经常请去酒店“沟通”，对下属满脸堆笑，该严格管理的也不再认真管（员工代表有投票权），公司的绩效没有什么明显变化，而周围饭馆的绩效直线上升，导致多家饭馆错误判断经济形势，加速扩大投资。令人恐怖的投票终于开始了，结果是被评价的人松了口气，领导却头大了——排在末位的是他们，包括员工公认最优秀的干部，由于他几个月来一直忙于工作，忽视了“沟通”，以至于此。如果我们把实施绩效管理体系的变革，简单地理解为对现行考评体系的强化：标准定得更细、更高，考评频率更密，那结果是可想而知的。

    对于简单劳动有可行的考评体系，但缺乏对管理层和职能管理的考评体系。对于处在企业一线的操作层，成熟组织基本上都有简单可行的考评体系，各行业和企业都有基于工时和定额的办法，尽管可能执行得不尽如人意，但方法是可行的，只要认真加以执行，效果一般是很好的。问题是对越来越多的从事复杂劳动、坐办公室的这些人，缺乏有效的考评和激励机制。而现代企业绩效提升的空间，绝大部分掌握在这些人手里，一线操作层或许有一定的绩效提升空间，但那大体是可以估算出来的，是有限的。而从事复杂劳动的人群，如果能够被有效地评价和激励，焕发出创造性、发挥出潜能，充分调动起自身的积极性，充分挖掘公司的资源，则绩效提升的空间是无法估量的。问题恰恰在于我们还没找到考评管理层的有效方法。

    现行体系难以承担更多的工作压力。对于现阶段中国的成熟组织的管理，如果拿着放大镜看确实有太多的问题，但是反过来看：不管有多大问题，起码它们在高速运行和迅速发展，城市的电灯始终是亮的、工厂的机器在运转，煤矿正在超负荷出煤，钢厂正在以惊人的速度出钢……现阶段，高速运行和迅速发展中的中国成熟企业，很大程度上是靠企业的中坚力量超负荷的付出。不管是哪个行业和企业中的骨干，他们实在是太忙了。有人曾经嘲讽“一杯茶水、一张报”的生活，而如今这种生活对于他们而言却是那么遥远和诱人。英特尔公司的老板说，只要绩效考评有结果，就是让主管们一天忙八小时也值。但目前阶段中国的成熟企业肯定做不到这一点，如果推行绩效管理是增加，而不是减少主管的工作量，那它将一事无成。不管理论和愿景有多么诱人，额外增加的表单和报告会成为压垮企业骨干群体的最后一根稻草。</p>

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