第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系（20）

    第二，厂家要注意扩大地方武装的力量。或者细分通路增设更多的经销商，或者辅助经销商加人加车，同时调整产品结构、终端渠道结构，产生利润，消化人和车的成本。总之，在成本可承受前提下，市场上卖你货的人和车越多越好。

    第三，厂家要给当区业务人员创造跟经销商博弈的筹码，业务员手里要有给经销商的奖罚资源。比如康师傅常用的方法，区域经理对经销商做新品铺货专案奖励（新品每铺一家奖励经销商多少）；比如立白的方法，业务员区域经理对经销商做一定比例的市场表现和专车专销过程考核等。

    4.厂家业务人员如何与“地方武装”相处

    业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？首先就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编。经销商有10个人，9个人在卖我们的产品——还有1个请病假了；有10辆车，11辆车在送我们的产品——还有1辆是租的车；有100万的资金，有80万在进我们的产品，还有20万在外面压着……

    其次，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。

    比如讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品。比如在经销商抱怨没钱进货的时候骂他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒，你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？”

    业务员要勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍，开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

    最后，厂家业务人员要介入经销商的人员考核，“收编他的团队”。

    五、厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

    1.商业合作伙伴意味着什么

    经销商和厂家是要战略合作，要双赢，但是前提是商业合作伙伴！商业合作的前提就是交换，你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。厂家过河拆桥是逼不得已，经销商也别以道德模范自居骂厂家背信弃义，假设有一天厂家不行了，经销商也是第一个转身走的。厂商之间也有临危救难的感人故事，但那一定是个案，不是共性！在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。大不了厂家干掉经销商的时候会说：“大哥，不用你我没有今天，再用你我就没有明天。”

    2.经销商如何做一个有价值的商业合作伙伴

    经销商要明白厂家想跟你交换什么。厂家要的是经销商的资金（承担压款能力）、配送网络（承担配送成本）、自销能力（承担销售服务功能）。

    常见经销商给厂家哭穷“我没钱进货了，你们能不能给点资金支持”，这话太蠢了。相当于丈夫告诉妻子“我不是男人”。厂家找你首先就是要你的资金能力，你没钱，他就想着换一户有钱的经销商。当经销商资金紧张时首先要考虑开源：主推高利润产品、细化终端渠道、丰富产品结构和渠道结构，从而产生利润给自己的资金“造血”。然后要考虑节流：清掉占资金的滞销货，盘活仓储资金；减掉自己能力所不及的赊销客户和区域，盘活市场资金；考核员工账款回收，盘活应收账款……经销商的资金其实没有“多与不多”，只有“够与不够”，能做到开源节流，资金自然就够了。</p>

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