第十章 考核到位，赏优罚劣（5）

    总之，在绩效面谈的时候，基调应该是冷静、客观的，没有任何个人的主观因素在里边。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    宋纬锋是一家销售公司业务一部的经理。有一段时间，部门里一位叫楚华林的业务员业绩一直不好，宋纬锋在和他进行考核面谈时，指着考核表上的销售指标批评楚华林说：“你也是公司的老员工，应该起带头作用，可你看你这两个月的业绩，远远落在一些新员工后边。照这样下去，你离被炒鱿鱼的日子也不远了！”

    楚华林听宋纬锋这样一说，马上动了气，两个人你一言我一语竟然吵了起来。结果，考核面谈不欢而散。

    如果想对员工进行鼓励或做思想工作，绝不能在绩效面谈时提及，因为这两项工作是不能混在一起做的。谈心应单独找机会，而且，因为要顾及落后员工情绪，这种谈心最好不要在办公室内进行，不要以公事公办的形式提及，而要找工作之外的机会私下细谈。

    绩效改进：没有终极版本

    绩效考核出现错误，如果是中层经理考核时出现的失误，就要向员工道歉，并找到合适的弥补方法。如果是考核制度本身有问题，就要报告给部门上级，催促其尽快改进制度。

    许多公司在制定绩效考核制度的时候，很不注意征求大家的意见。实施之后，即使出现了许多不合理之处、影响绩效考核的效果，中层经理也不愿反映。

    一些中层经理总觉得，要想改变考核指标的话，就得惊动部门上级，不但太麻烦，也容易给上级留下“多事”的恶感。同时，他们还有这样一种担心，制度不停地改来改去，执行时会变得吃力，也容易使制度缺乏严肃性。

    这种想法是十分错误的。一个国家的宪法都要因时因势不断修改，公司的制度就没有不灵活机动的理由。

    此外，在目前的形势下，竞争空前激烈，市场瞬息万变，如果考核制度出现问题却不能迅速改变，很容易出现管理问题，被竞争对手打败。

    在绩效改进过程中，要注意以下两个方面：

    改革不奢求一步到位

    许多刚到新公司的中层经理总觉得部门的绩效考评办法一无是处，要建议部门上级，按自己原来公司的先进模式重新洗牌。

    这样做风险是很大的。因为部门的员工无法在短期内适应新的考核办法，工作执行力会因此而迅速下降，时间一长，就会对部门上级怨声载道。所以，中层经理如果发现考核制度本身不合理，要说服部门上级，进行渐进式改革，而不要强求一步到位。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    通过猎头的帮助，沈成功进入成达公司，任企划部经理。可到了公司后，他发现，公司企划部在进行绩效考核时，竟然没有同销售部的销售额挂钩。沈成功强烈要求部门采用自己原来公司的考核办法。

    听了沈成功的想法，部门的一位老员工十分反对，他悄悄对沈成功说：“公司现在的产品销量不稳定，有的新产品出厂后，销量会很不错，但也只能持续一阶段。有的新产品会很长时间一直低迷。

    “如果大家的绩效跟着销售额走的话，销售部的人是可以接受的。因为他们的收入来源主要是销售提成。销售好的时候，他们的提成会很多，手中会有一定积累。万一连着几个月销量不佳，他们也不用太为生计担心。

    “可企划部却不行。即便是绩效跟着销售额走，企划部员工也只有奖金，而不可能有销售提成。销售情况好的时候，大家也不可能提到多少钱。万一销售情况不佳，大家的收入就会受到很大影响，根本留不住人才。”

    沈成功觉得这位老员工说得特别有道理，就没有向部门上级建议实施新的绩效考核办法。

    中层经理在对绩效进行改革的时候，也要考虑企业文化方面因素，看公司的企业文化能否承载新的考核制度。

    比如，有些公司的企业、团队文化是老板集权型的，那么在绩效考核中，如果中层经理一味地鼓励大家创新、敢冒风险，就很不现实。因为无论是中层经理自己，还是员工，都无法得到部门上级充分有效的授权，无法放开手脚工作。在工作中，员工只要做到稳健、高效就可以了。

    不要用“爱心礼包”遮掩考核错误

    绩效考核出现错误时，为了平衡员工心态，许多中层经理总爱用这样的方法解决问题：

    一种方法是脱离绩效考核的内容，为员工做思想工作，劝其往前看，并且另给员工“画饼”。想借此让对方心理平衡。可这种方法只能起到暂时的作用，万一过后员工发现部门上级是在给他“画饼”时，“新仇旧恨”交织在一起，就很容易出问题。

    还有一种方法就是派送“爱心大礼包”，借此转移员工的怒气。这样做，也许受委屈的员工感到高兴，可部门其他员工就很容易心生不满，影响中层经理的形象和声誉。

    绩效考核出现错误，如果是中层经理考核时出现的失误，就要向员工道歉，并找到合适的弥补方法。如果是考核制度本身有问题，就要报告给部门上级，催促对方尽快改进制度。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    李芙雅是一家网络销售公司的客服部经理。有一年，公司给客服部的工作人员制定了这样的考核办法：如果每月每人的客户投诉率达到3起，就要扣除当月奖金。

    一个月过去后，客服焦睿智接到的客户投诉超过了3起，其中有两起是发错了货，发送的货品颜色、尺寸和客户订购的不一致，于是扣了她当月的奖金。可焦睿智经过多方调查发现，有两起客户投诉与她没有关系。原来，为公司作快递服务的小蓝马公司在管理上有失误，出现了错投商品的情况，把公司两个类似的邮件弄混了。经过调查，焦睿智还发现，这个公司还经常发生货物丢失、调包的情况。

    李芙雅得知这一情况后，马上给焦睿智补上了扣发的奖金，同时，还把此事迅速反映给部门上级。不久，公司便作出决定，换了一家快递公司。

    在许多公司中，有些绩效考核制度表面上看也很科学合理，但实际上，却已出现了“老化落后”的现象，与公司现有的发展情况脱节。

    有些中层经理觉得考核制度已用习惯了，迟迟不愿意改变。其实他们还有另一个担心——绩效考核制度改革后，会损害自己的利益和权力。所以，在员工反对时，他们便想办法给大家一些实惠想遮掩过去。

    这种想法对部门的发展是十分不利的。在优秀的公司中，绩效考核一定是要与时俱进的，为了一时的小利而阻止改革创新的步伐，最终，会导致部门业绩受到严重影响。那时，吃亏的还是中层经理自己。</p>

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