第十章 考核到位，赏优罚劣（3）

    所以，中层经理一定要牢记这样一个真理：相信下属和员工，是最好的激励。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    齐家辉是一家广告设计公司的设计部经理。有一次，公司要参与一个国际品牌的平面广告设计竞标。齐家辉把这项工作交给了部门中特别有才气的设计师邹佳良。

    可邹佳良却提出一个很“过分”的要求：他说自己整天关在办公室里，没有灵感，要出去转转，找找资料，参加一些画展。齐家辉说：“我支持你。上级那边我会解释的，你只要保证在提案前拿出好的方案就行。”

    结果，一连半个月，邹佳良总是“三天打鱼，两天晒网”的，也有人向齐家辉反映邹佳良工作态度不积极，齐家辉都替邹佳良说好话。果然，投标前，邹佳良按时提交了自己的作品。因为作品在内容和形式上都有极大的创新，所以竞标时，受到客户的热烈好评，轻松拿下标的。

    要让“突击手”们更好地工作，在部门管理时，中层经理一定要努力形成这样一种管理风格：用成熟的管理激励制度约束员工，而不是将自己变成监工。

    在部门管理工作中，中层经理所要做的，是对“突击手”的个性化激励工作，让他们有这样的感觉：自己是部门中离不开的人，部门上级永远关心支持我！

    绩效标准：核心项目绝不能马虎

    相对来说，要评出部门中绩效优秀的员工，要比评出绩效落后的员工容易得多，因为在评优时，只要严格把握住几个核心项目的考评，优秀员工自然就会浮出水面。

    管理大师杰克?韦尔奇认为：在公司进行绩效考核时，是要按20∶70∶10的比例，考核出优秀、普通、落后员工。

    在国外的许多公司中，绩效考核过后，还要像学校一样，进行成绩排名，公之于众。对于国内的中层经理来说，在绩效考核中，更重要的还是评出20%的优秀员工，进行重点鼓励和扶植。之所以不花费心思把落后的10%挖出来，主要有以下两点原因：

    首先，许多公司的绩效考核标准都有不成熟之处，如果把握不好，很容易出现失误，所以不能主观地根据几次考核，就把员工打入“落后分子”的队伍中。有的员工在一个阶段内绩效下降，可能是因其身体和家庭原因，自身调整好之后，会很快取得优秀业绩，中层经理要给他们转变的时间。

    其次，中国人讲究面子，如果让众人都知道他在考核中被打入“另册”，其工作态度和积极性会受到极大的挫伤。

    相对来说，要评出部门中绩效优秀的员工就容易得多，只要严格把握住几个核心项目的考评，优秀员工自然就会浮出水面。

    成本控制，永远不能忽视

    现在，在许多公司中，绩效考核的核心项目，大都是kpi考核法中的关键绩效指标：任务完成、成本控制、组织建设、客户服务。有些企业还增加了工作态度和团队协作能力等项目。

    许多中层经理在进行绩效考核的时候，大都比较重视任务完成这项指标，而忽略成本控制。

    在许多时候，员工完成了任务，在绩效考核时，中层经理因为碍于情面，爱搞平均主义。在他们看来，员工虽然完成任务成本高一些，可是工作心态积极，团队协作能力强，所以考核时依然给打了一个较高的分数。

    这种做法是不可取的。中层经理在进行绩效考核的时候，对于关键的几个指标，是绝对不能马虎的——如果大家都没有成本意识的话，部门很难保质保量地完成公司制定的任务指标。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    经理李月河是一家医药企业的招商部经理。以往，在部门进行绩效考核的时候，李月河总是把招商数量、经销商购货款作为重要标准。一直排名靠后的业务员孙志垒却觉得不公平，因为公司没有详细计算业务员的招商成本。如果细算成本的话，他的绩效名次会是前三名。

    原来，因为公司一心想快速占领市场，所以就没有在意成本方面的事情，结果在绩效考核的时候，就出现了不公平现象。有些业绩较高的业务员在招商时，因为急于攻下新市场，所以不惜一切代价，在参加展会、招商发布会、公关、差旅、广告等方面，都没有有效控制成本，费用高得离谱。

    了解到这个情况后，李月河把成本控制也列入绩效考核中。不久，不但经销商的数量和经销商进货额显著增长，公司净利润也得到了极大的提升。

    在具体工作中，对于许多岗位来说，成本是十分难以控制的，比如销售行业中的公关投入，因为在一些行业中，销售返点已成为潜规则。所以，在成本控制方面，中层经理要与公司财务部密切合作，计算好投入产出比，制定一个特别详细的部门成本控制规章，这样，在进行绩效考核时，才容易做到清晰准确，把风险降至最低。

    客户服务考核，要“细致入微”

    在kpi的四个关键指标中，客户服务是一个很难量化的指标。因为对客户服务时，员工必须做到真心真意，且要有成熟心态和极高的业务能力。而这些，都不是员工在短时间内能做到的。所以要想在短时间内提高服务质量，就要依赖服务标准上的硬性规定。

    在这方面，许多连锁企业都做得很好，在服务标准的制定上，他们真正做到了“细致入微”，比如离顾客几米时微笑，迎接顾客时要说哪些话术、送客时要说哪些话术都有详细规定。</p>

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