第九章 执行不是一个人的战斗（2）

    比如有些人很有才华，踏踏实实，勤劳肯干，但他们在做事时却缺乏冒险精神、创造力、成熟的交际能力。于是在解决难题的时候就很容易陷入瓶颈状态。

    对于不同的难题，需要解决者的素质也不相同，所以，中层经理在分配任务的时候，要像中医治病一样，辨证施治，因人而异。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    田家辉是一家报社的广告一部经理。

    一次部门用易货的方式，从一个手机企业那里换来了一批手机，报社刊登手机企业的广告。这批手机，一部分给了合作客户做纪念品，另一部分发给了员工做福利。没过多久，大家就发现，这批手机有严重的质量问题。

    手机企业得知这一消息后，希望再给报社一批质量好的手机，换回原来的问题手机。因为担心手机再出问题，使合作客户心生反感，田家辉决定，把这批有问题的手机退回去，手机企业在报纸上发过的广告，只给4折的广告费就可以了。

    田家辉让经手这件事的业务员闫新强去办理这件事。没想到，手机企业却不想用现款补上广告款，这件事拖了好长时间也没有结果。

    于是，田家辉便让业务员龙志强去处理这件事。

    龙志强的优势是做事特别沉着，而且人脉关系特别广。他没有急着去找厂家理论，而是把事情分成两部分解决。他先去了一家大型维修部作了手机的检测，然后又去消协投诉。

    做完这些事情后，龙志强找到手机企业的媒介经理，把检测报告和消协的处理意见摆在了她的面前，并说：“我并不是代表我们报社做这件事，只是代表我个人。”媒介经理听出龙志强的言外之意，赶紧和高层协调，把广告款付给了他。

    现在，有些中层经理爱犯这样的错误：他们总是希望一个员工成为拥有多方面优势的“万能钥匙”。似乎只有这样，才能更好地解决工作中遇到的难题，可这种想法大都难以实现。因为在短时间内，很难让员工补上自己的情商短板的，即便是通过员工多年的努力，实现了这一愿望，也极有可能出现这样可悲的局面：员工磨没了自己原有的闪光面。

    所以，中层经理不要总想把部门员工培养成能解决所有难题的“万能钥匙”，只要他们能做到“一把钥匙开一把锁”，就已经很有威力了。

    授权原则：要学会“先紧后松”

    中层经理在授权的时候，一定要对工作内容进行详细的分析。有些问题交给员工去处理，风险是很大的。有时候，甚至会引发一系列连锁反应，出现一大堆麻烦事，让中层经理应接不暇。

    在对下属和员工受权时，中层经理要考虑许多因素，比如事情的难易程度或风险系数，员工业务能力的高低、为人成熟度。这些因素都是影响授权程度、大小、宽窄的重要因素。

    授权时总的原则只有一条：“先紧后松”。

    这其中的原因并不像许多中层经理通常所想的那样——对员工有一个信任的过程。

    无论中层经理对员工多信任，授权时也大都按这个步骤来进行，原因是多方面的，比如部门和团队有一个成熟的过程，员工的工作能力、视野、对公司文化的认识等，也有一个成熟的过程。

    把风险控制在员工的能力范围内

    在授权的时候，许多中层经理都觉得：要让员工接受考验，所以，交给员工的任务一定要有挑战、有难度。

    这种想法是不正确的。

    如果不控制风险的话，员工在执行的过程中，不仅会把工作任务搞砸、积极性受到影响，而且会犯许多不该犯的错误，比如滥用职权等。

    公司里有些事情看上去简单，在实际运作中，却是有门道的，而且变数很大，属于非常规工作，这类工作是不能授权的。当然，为了达到锻炼下属的目的，授权的任务要有一定的风险性，但一定要控制在员工的能力范围内。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    孙志扬是一家营销策划公司的策划部经理。

    有一次，公司接到了一家企业的营销方案竞标邀请。因为标的比较小，部门的几个资深策划人又忙着其他项目，孙志扬便决定把这个任务交给两个在部门实习的大学生。于是，他让实习生万洪远和赵军博去参加了这次竞标活动。

    在竞标过程中，在回答那家企业老总的问题时，两个人因为被老总尖刻的问题激怒，最后竟然和老总吵了起来。结果这件事被同时参与竞标的其他公司的人传了出去，他们还在博客中描述了这件事的经过，给孙志扬的公司造成了很大的负面影响。

    为此，总裁严厉批评了孙志扬，还扣了他们部门所有人当月的奖金，从此对他留下了十分不好的印象。

    中层经理在授权的时候，一定要对工作内容进行详细分析。因为有些授权内容虽然表面上看起来没有什么风险，却是一些敏感问题，容易引起纠纷，这其中包括：组织人事方面、涉及公司机密、物资用品采购，等等。

    对于这些问题，交给员工去处理的话，风险是很大的。有时候，甚至会引发一系列连锁反应，出现一大堆麻烦事，让中层经理应接不暇。

    授权也要“看人下菜碟”

    虽然同样是基层员工，但能力水平差异也是很大的，所以，在授权时，要学会“看人下菜碟”。

    有些员工在公司时间长、经验丰富，而且在行业里的人脉关系也非常广。所以在授权的时候，口子就要开得大一些，不作过多的监督和干预；有一些员工，工作经验少，但做事有积极性，且很有潜力可挖，在授权之前，要做好辅导工作。在对方执行的过程中，除了做好支持工作外，也少不了必要的监督和干预。</p>

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