第一章 找准自己的位置（4）

    所以，中层经理的权，大都是建议权，而非决策权，中层经理要注意作好决策建议。

    不仅考虑“是否能完成”，还要考虑“如何做得更好”

    一个员工成为中层经理后，他所从事的工作内容与老板和部门上级是极为相近的：要计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效。只不过，这些事要限定在他的职权范围内，而且他对这些工作拥有的是决策的建议权，而非决定权。

    虽然如此，中层经理也不要觉得这个权力不重要，不能心里想：“反正最后有部门上级把关，我只出个草稿就可以了。”因为部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。

    所以，中层经理在作决策建议时，要在“如何效果更好”上多下工夫。

    一定要分清所作的决策建议是有“老黄历”可参考的，还是需要自己创造性发挥的。如果事情本来是个特例，中层经理还按“老黄历”去作建议，报给部门上级后，不但会挨批，还会让部门上级怀疑你的能力。

    当然，还有一种更惨的情况，那就是决策建议明显过时：对于中层经理所在的企业是个“新、奇、特”的事情，可在其他知名企业或行业内，早已是家常便饭了。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    一些直销或网购企业在与快递公司合作时，经常发生货品丢失现象，但多数企业都不给快递产品上保险，因为费用过高、占用企业资金过大。所以，企业销售部在作预算时，要提前计划出这方面开支的。这在直销行业内已不是什么特殊的问题，但有些企业的中层经理就不知道这一情况，把它当成“特例”向部门上级建议，造成部门上级对中层经理的不满。

    遇到类似的事，中层经理还一味地按“特事特办”的方法作决策建议，就很容易作出离谱的决策建议。如果还为此白白耗费了很多人力物力，部门上级就更会对中层经理有看法。

    是执行者，更是上级的“智囊”

    许多中层经理在向上级作决策建议时，往往总是准备一条建议，在部门上级那里被“批斗”时，自己毫无准备，会因此耽误工作进度。

    此外，还要特别注意一个问题，那就是在决策建议被“批斗”时，如果上级找不出能说服你的理由，不管部门上级是否会采用你的建议，中层经理一定要坚持自己的看法。

    有些中层经理觉得，这样做是不会做人、情商差的表现。其实不然。商场如战场，做了中层经理，就要为公司创造更好的业绩。如果为了讨好部门上级，而不坚持自己的观点，一旦工作出了问题，后果自然要由中层经理自己承担。

    中层经理还要明白这样一个“潜规则”：部门上级不仅希望你们有很强的管理能力，为公司多出业绩，更希望你们能成为公司的优秀智囊，不停地向部门上级汇报一些有价值的前瞻性建议。这样，公司的发展就少了许多风险，多了许多动力。

    如果一个中层经理不具备这方面的素质，不但很难得到提升重用，甚至连现在的职位也难保住。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    李锋是一家培训公司的销售部经理。公司自成立以来，一直没有自己培养培训讲师，与所有讲师都保持兼职合作的关系。</p>

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