第四章 如何制定战略规划（2）

    第一，有形资产优势。拥有现代化车间和设备，先进的生产流水线，充足的资金和丰富的自然资源储备。

    第二，无形资产优势。拥有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的企业文化。

    第三，技术技能优势。拥有独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，低成本生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务以及卓越的大规模采购能力。

    第四，人力资源优势。核心领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

    第五，组织体系优势。拥有高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群和强大的融资能力。

    第六，竞争能力优势。能迅速研发新产品，拥有强大的经销商网络，与供应商保持着良好的伙伴关系，能迅速把握市场环境的变化，市场份额占有绝对的优势。

    可见，总经理只有明确自己的企业在哪个环节或哪个领域具有优势，才能够充分发挥自己的竞争优势。

    竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有以下几个方面：关键领域里的竞争能力正在丧失；缺乏具有竞争意义的技能、技术；缺乏有竞争力的人力资源、有形资产、无形资产，等等。

    由于企业是一个整体，而且竞争优势来源极其广泛，因此总经理在作优劣势分析的时候必须从企业价值链的每一个环节上，将企业和竞争对手进行全面对比。如果一个企业在某个方面或者某几个方面都具有优势，那么，这家企业的综合性优势就会强一些。然而，值得注意的是，衡量一个企业以及它的产品和服务是不是具有竞争优势，必须从潜在用户的立场出发，而不是站在企业的角度上。

    ：机会和威胁分析

    机会和威胁是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。机会是影响企业战略的重大因素。总经理应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与企业财务和组织资源匹配、使企业获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能有以下几个方面：技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务；客户群存在着扩大趋势或产品细分市场；前向或后向整合；市场进入的壁垒降低；获得并购竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张。

    在企业的外部环境中，也存在着对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的因素，这就是威胁。总经理应当及时确认危及企业未来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所造成的影响。企业的外部威胁可能是以下几方面：替代品抢占企业销售额；出现将进入市场的强大的新竞争对手；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；容易受到经济萧条和业务周期的冲击；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；人口特征，社会消费方式的不利变动。

    在中国电子信息百强企业排行榜上，海尔集团一直占据榜首的位置，在世界市场上，也是具有很高知名度的家电制造商。以海尔集团为例，进行swot分析。

    s（优势）：经过多年的研发与经营，海尔集团有多种产品在国际市场的占有率均名列前茅，其他的产品在国内市场上也长期居于行业领先地位，不仅如此，在网络家电、智能家居集成、大规模集成电路、数字化、新材料等技术领域也始终处于世界领先水平，无论是在国内市场还是在国际市场上，都彰显了雄厚的发展实力。</p>

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