第三章 如何构建成功的商业模式（3）

    第一，充分发挥专业化优势，不断优化产业链结构。

    充分发挥专业化优势，提高自己的核心竞争力，集中在产业链的某个或几个重要环节上，不断地优化内部价值链。

    第二，强化产业链的薄弱环节，全面提升整体效能。

    管理学上有一个著名的“木桶理论”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。因此，企业要寻找“木桶”中的短板，并对其进行加长，以避免其影响到整个企业的发展。

    第三，在产业链的关键环节上培育核心能力。

    总经理必须熟练掌握企业产业链的核心价值环节，即必须弄清楚能够为自己赚来更多利润的环节，并集中企业的主要资源培育核心能力，构建集中的竞争优势。

    第四，把产业链上中下游结合起来，形成整体效应。

    可以通过投资、合作等手段，把产业链上中下游结合起来，达到扩大产业链的目的，从而确立企业在所处产业链中的主导地位，形成整体效应。

    （5）组织管理高效率运作

    总经理首先要为企业树立共同愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、发展的动力源泉，也是员工愿意卖力工作的原因。并且还要有一套科学而又实用的运营管理系统，利用科学的管理方法，达到事半功倍的效果。除此之外，还要辅之以卓有成效的激励方案，从而让员工分享企业的成长果实，形成一种向心力。

    (6）保证融资有效性

    对于总经理而言，融资至关重要，因为企业的生存需要资金，企业的发展更需要资金。资金成为几乎所有企业在发展过程中都绕不过去的一道坎，也成为一种难以突破的瓶颈。因“脑黄金”而辉煌一时的巨人集团，就曾经因为资金链断裂而垮塌。阿里巴巴十分重视融资，正是因为保证了融资有效性，阿里巴巴才能有今天的辉煌。

    1999年，中国互联网的快速发展吸引了众多的投资者，但一向要求颇高的马云一直未能找到合适的东家。同年8月，蔡崇信与一位旧相识的偶然相遇，为阿里巴巴带来了第一笔天使基金。时任高盛公司香港区投资经理的林小姐与蔡崇信曾有过一面之缘，在林小姐的引荐下，高盛公司迅速派人对阿里巴巴进行了实地考察。高盛对考察的结果相当满意，这使马云和蔡崇信紧绷的神经逐渐舒缓开来。

    回忆起当年融资的情景，蔡崇信这样说：“说实话，当时阿里巴巴对投资人的谈判空间余地比较小。虽然互联网热，但我们当时没钱是个大问题，没有办法对高盛这笔投资的条件进行讨价还价。到第二轮融资的时候，我们手里还有很多钱，谈判的余地就大很多。当时高盛的要求比我们正在谈的那家投资人要求苛刻，但马云和我商量之后还是决定要高盛的钱。因为一方面它是美国有名的投资公司，可能会对我们未来在美国开拓市场有些帮助；另一方面高盛的规模大，做事情容易比较长远。我们大概商量了十多分钟，就把这个事情定下了。”

    马云之所以接受高盛苛刻的投资条件，是因为马云更为看重“高盛”这个投资品牌，这也是日后马云考虑融资的一大关键问题。马云对融资的挑剔也由此进入了另一个高度。1999年10月，以高盛为主的一批投资银行向阿里巴巴投资了500万美元。此次投资不仅成为阿里巴巴首轮“天使基金”，也成为了轰动一时的特大新闻。</p>

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