第一章 职责定位——从选手向教练华丽转身（2）

    而营销总监，只是参与一下、领会一下精神，大都没有建议权。当然，在有些公司，营销总监根本就没有参与重大战略决策制订和高层人士变动商讨会的机会，这也是很正常的事。

    作为营销总监，有建议权的事项还是比较多的，主要集中在营销战略、销售战术这一范围内，主要有产品研发及改进、公司品牌文化建设、公司营销战略战术等。这些事情与销售息息相关，所以营销总监要及时向总经理反映情况，提出合理化建议。但上司是否采用，营销总监不能干预。

    一个成熟的营销总监，一定要明白这样一个事实：自己有提建议的权力，但上司也有不采纳建议的权力。当然，如果这方面工作出了问题，第一责任人一定是总经理。另外，向上级提建议时，营销总监要以书面报告或邮件的形式进行反馈，并把原始资料存档，以便在需要的时候派上用场，也可以避免出现空口无凭的尴尬状况。

    2“争权”，是为了更好地工作

    营销总监最应重视、最应努力争取并用得好的，是公司赋予的决策权。因管理模式和公司文化不同，不同的公司给予营销总监的决策权也有很大差异。在一般的中型企业里，营销总监所必须拥有的决策权主要有以下几个方面：

    营销人员的招聘、考核、任免、奖惩等人力资源方面的管理权

    在许多公司，营销人员的招聘、考核、任免、奖惩这些事，大都由人力资源部来完成，营销总监只起到协助作用。这样做，副作用十分明显。

    因为多数公司的人力资源部门不懂销售，同时对销售一线的情况也了解得不深。所以，如果把招聘、考核、培训与任免决策权都交给他们，就很容易出现两个大问题：一是销售人员中看不中用，二是培训与绩效政策“隔靴搔痒”，起不到应有的作用。

    比如，有一家公司的人力资源部为销售人员制定了这样的绩效考核办法：销售人员业绩每月超出15万元才能拿到“奖金”，而且提成比例也只有2%~5%。提成标准如此苛刻，一看就知道没有对销售利润进行详细的计算，纯属人力资源部门主观编造出来的标准。而且，这家公司所谓的“奖金”，其实就是销售人员应得的业务提成。这样的“奖金”，不但很难激发销售人员的积极性，更不容易留住核心销售人员。销售部人员不稳定，公司业绩自然难以提升。

    对经销商、大客户的奖罚权

    在许多公司，经销商及大客户都是由总经理管控。这本无可厚非，但决策层人员对经销商和大客户的管理，要限定在重大政策、战略的实施方面，日常的细节合作则一定要由营销总监来负责。

    在对经销商的管理中，最容易出现的就是窜货、压货、压货款等问题，这些问题看似小，但如果处理不及时，就会影响整个渠道的健康发展，甚至击溃整个销售体系。

    所以，营销总监要争取到对经销商、大客户的奖罚权，发现问题后能在第一时间处理。同时，因为营销总监可以经常和经销商、大客户接触，如果实权在身，本身对他们就有“震慑”作用，这对渠道的健康发展是极为有利的。

    当然，以上所说的决策权，营销总监也要具体问题具体分析，如果觉得事情比较重大，还是要报告给公司决策层，同他们一起拿主意。

    二、管理风格要与公司文化融会贯通

    许多公司已越来越重视公司文化的建设，但对于一些中型企业来说，他们在网站或宣传册上所宣传的所谓公司文化，其实大都是些“空话”，多数情况下是用来对外宣传的，并没有真正地提炼出企业赖以生存和发展的核心文化。</p>

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