第一节 现场日常工作管理（3）

    改进了工作过程的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低了营运总成本。

    2.提高生产力以降低成本

    当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的(产品)“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，愈少愈好。这不仅降低了成本，更重要的是减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的概率。班组长应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。

    3.降低库存

    库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，库存甚至会在一夜之间变成废品。

    4.缩短生产线

    在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的概率越大。班组长应该设计更短的装配线，雇用更少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。

    5.减少机器停机时间

    机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些都增加了营运成本。

    其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的培训，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。

    6.减少空间

    一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。

    五、交货期

    交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一，就是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。

    提醒您

    按照“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。

    交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转速度。较短的交货期，意味着较高的资金周转率。交货期可衡量出班组长管理的真正水平，故班组长应将缩短交货期当作班组管理最重要的课题。

    现场实际作业应把握的内容

    1.生产作业计划是否明确合理。

    2.生产计划(工作计划)与实际困难。

    3.计划调整对人员、设备及其他方面的影响。

    4.人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。

    5.员工的工作技能(能力、速度、熟练度)。

    6.缺料、设备故障等引起的停产时间。

    7.不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理。

    8.零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。

    9.生产是否正常，能否完成生产计划。

    10.工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。

    【工具1】

    生产准备检查表

    产品代码    名称    日期

    分类  确认项目  确认资料  资料来源  检查结果

    【工具2】

    生产准备状况调查表

    序号编码名称

    物料

    构成计测

    器具作业

    指导

    书

    包装

    材料

    进行

    状况确认进行

    状况精度

    确认零件成品进行

    状况外箱内包

    备注

    无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未完无未完

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