第八章  人才困局（4）

    原则三：既要授权，也要授责、授利

    授权也是一种授责，但不能光授责而不给相应的利。光给权不给利，就会给留下空子，与其有这样的结果，不如在授权的同时，把责任、利益捆绑在一起，授权只有责权利一体化，效果才能达到最大。

    原则四：授权要明确项目

    一些企业在授权时，表面上是授权了，但当事人又感觉没授权，为什么呢，授权太不明确。比如，一家企业的老板对新上任的销售部经理说：“以后销售部就是你负责了，很多事情你看着办就行”，像这样的授权，几乎没有授权。因为当事人不明白自己到底有哪些方面的权限，太笼统了无法操作。所以，在授权时，到底是人事权还是财务权以及信息知情权等等，都要把条目列清楚。

    原则五：授权要有标准或尺度，并量化、细化

    明确了授权的项目之后，接下来还要有具体的授权标准或尺度，并要量化、细化，这样才能便于执行。其实，就是要让当事人知道，哪些是职权范围内的，哪些是需要给上级甚至给老板汇报的，从企业的角度来说，也便于授权上的审计与考核。

    原则六：授权要公开、透明

    无论是授权的项目和范围，包括授权的幅度、标准等等，都要及时公开，让其透明化，其目的有两个，一是让当事人自我约束，自我检核，不做越矩之事；二是发动大家共同监督，让权力在阳光下操作，避免权力真空或权力阴影。

    原则七：授权要受控

    绝对的权力，导致绝对的。要想减少授权失控的机会，当事人一定要接受监控，并且要过程监控，通过将审计、审核常态化，警钟长鸣，避免权力被过度使用或滥用。

    原则八：循序渐进，逐步授权

    为了避免授权失控的风险，我们也可以采取循序渐进授权的方式，通过考察当事人灵活使用权力的能力，慢慢将授权范围和标准放大，在肯定当事人用权水平的基础上，最大程度地凝聚其对企业的忠诚与信赖。

    附1：某集团销售区域经理授权书模板

    为使集团公司营销管理纳入规范化、制度化的轨道，体现系统制胜、管理制胜，根据三级授权规划及金星啤酒集团有限公司章程和人事管理制度，决定聘任       为                  公司（子公司）          区区域经理，现依据集团公司有关营销岗位说明书授权        对该区域营销工作行使管理职权，依法从事营销管理活动，并本着“授权、受控”的原则，对子公司营销总经理负责并报告工作，接受子公司各职能部门的监督、检查、评价与考核。

    一、职责：

    1、正确执行区域市场的各项政策，传达上级各项指示。坚持实事求是的原则，坚持公开、公正、公平处理各项事务，分配任务计划要求符合实际情况，确保合情合理；

    2、拟定辖区年度、月度营销计划（利润计划、销售计划、市场开发计划、费用计划和针对经销商与营销人员的定期培训计划）报上级审批后执行；

    3、在营销人员当中树立效益观念，制定集团公司重点利润产品（尤其是高档产品）的销售计划，采取有力措施，认真落实执行并严格考核；

    4、主持辖区营销例会，定期总结阶段性工作的成果和不足，提出改进方案并落实。针对营销人员坚持执行末位淘汰制；

    5、根据统计报告和市场反馈信息及市场巡视情况，预测市场动态、拟订营销策略调整方案报上级领导；</p>

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