第四节 全面思考、全面进步（2）

    巨人集团基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。

    1996年，巨人大厦建设资金告急，史玉柱决定将保健品业务的全部资金调往巨人大厦，结果很快造成保健品业务因资金“抽血”过量和管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团一下子跌入事业发展的谷底，变得危机四伏。

    1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼者纷纷上门要求退款，媒体也地毯式地报道巨人的财务危机。再后来，只建至地面三层的巨人大厦被迫停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。

    巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

    促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观因素，但最关键的还是作为企业决策者的史玉柱本人主观上缺乏经营企业的宏观战略视角，没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。巨人的衰落，正是由于在战略上缺乏全局观的严重失误造成的。

    巨人从做电脑软件起家，后来又进入房地产、生物工程行业，每一次扩张的唯一理由都是短期的高利润，而忽视了高利润可能带来的高风险，况且任何一个产业的高利润都不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。

    巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划和产品研发。此外，资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

    生物工程领域具有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程领域是有本钱的：优秀的产品和一定量的资金。但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，而史玉柱却在最关键的时候拿走了生存和竞争的保证资金，造成保健品产业半死不活、日渐衰退的结局。

    没有长远的目标，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源整合，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚钱就做什么”的缺乏大局观的做法，无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

    作为企业的高层决策者，应该具备一定的全局观，不能以点盖面、片面地考虑问题。

    在现代社会残酷的商业竞争中，要求一个企业家必须要有了解和控制大局的能力，要有居高临下的宏观战略远景，要有瞻前顾后的系统观，寄“自利”于“他利”和“共利”之中，融经济效益与社会效益于一体，而不是拘泥于一时一地的局部暂时利益。

    做生意如此，做人做事也是如此。我们在社会上为人处世，必须善于处理协调与各个方面的关系，考虑各个方面的需求和情况，关键时刻不能患得患失、斤斤计较于蝇头小利，要善于分清眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益，能够毅然决然地丢卒保车，为了更大更长远的利益舍弃暂时的、局部的利益。

    人有时为了暂时的、局部的利益，而伤害整体的、长远的利益的原因，显然并不是人们存心要这样做，而是因为他们常常不去分析事情的轻重缓急。他们认为所有的事情的重要性和紧迫性都是一样的，只要时间被用于忙忙碌碌的工作，就自以为是地觉得对得起自己和他人了，而从来不考虑效率和效益。</p>

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