一种精神，一种力量

    张瑞敏如是说：“海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神，一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。”

    精彩解读

    经济学家艾丰在总结海尔文化的时候指出，海尔文化是结合的文化，最主要的一个结合就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻刻地结合在一起。海尔的德国老师说海尔为什么超过了它，是因为海尔有梦，梦就是远大的理想。人无论搞什么事情都要有理想才能有，有了就有了不竭的动力。但同时海尔也非常务实，务实到令人难以想象的程度。没有这两点的大跨度的结合——非常广阔的理想和非常细小的严格务实的态度的结合，就没有海尔的精神。

    作为海尔的“首席文化官”，张瑞敏在海尔应当是什么角色呢？在接受美国一家报社记者采访的时候，张瑞敏说自己首先应该是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；其次应该是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏说：“海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神，一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。”

    如果按照张瑞敏的观念来看待企业文化，可以判定，企业的物质文化在企业文化中处于相对次要的地位。对企业而言，知识比所有的物质要素都更加具有战略意义，从资本到知识的价值转变，使知识的开发和利用成为企业的最大推动力。这就是海尔与一般企业相比与众不同的地方。一般企业的领导或许也会有一些好点子或者好思路，但是却苦于在企业实践中无法运行，或是运作出来差距很大，完全不是当初设计的效果。海尔则不存在许多企业最惧怕的“中梗阻”或“无终端”等问题。只要张瑞敏有新想法，他的副手就开始开动脑筋实现它，中层干部、分公司、相关的员工也随之行动，把这无形的想法变成有形的业绩。

    从张瑞敏身上，我们可以窥见企业领导人未来角色的一种变迁趋势。辉瑞公司董事长兼首席执行官小威廉·斯蒂尔也有一个这样的观点：“企业领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的质量。”

    在当今竞争日趋白热化的时代，技术、产品不断地推陈出新是每个企业持续发展的原动力，而技术创新和新产品开发主要依靠科研人员，因此，如何充分发挥科研人员的潜力，调动他们的积极性、创造性成为摆在每个企业面前的重大课题。在这方面，海尔集团实行的科研项目承包机制有效地解决了这一问题。科研项目承包机制就是企业结合自身的发展方向和市场需求情况，确定技术或产品开发项目，并根据项目的复杂和紧迫程度规定项目的经费和开发时间，由科研人员根据自身的特长和实力进行申报，经企业审批后就取得该项目的开发权。为确保科研人员保质保量按时完成其所承包的项目，科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，对考核结果能达到进度要求的科研人员继续为其研究拨入经费；对于达不到进度要求的科研人员限期改正，并减量乃至停止其科研经费的拨入，如在改正期间仍达不到进度要求，则取消该科研人员项目承包权，对下一次项目申报产生消极影响，并将前期投入累计到科研人员的个人“负债”之中，待今后进行补偿。此外，对于那些能保质保量提前完成项目开发的科研人员，除得到“市场”的回报，还由企业给予一定的物质和精神奖励。上述措施的实施极大地调动了海尔的科研人员的积极性和创造性，使他们的潜能得到充分的发挥，不仅科研人员本身从中受益，企业产品的技术含量也大大提高，从而有效地推动了企业的发展。

    张瑞敏认识到，一个成功企业的管理不是几个领导的管理，必须发动全员充分参与管理，让每个员工都有参与意识，人人争当企业的老板。

    一是劳动竞赛与班组升级达标，张瑞敏设立了针对个人的海尔奖、海尔希望奖，开展各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星，如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等。公司对在质量改进、节约物耗等方面做出明显成效的给予“基层老板明星”称号。由个人申请参加，工会组织，职能部门配合实施，对星级能手和明星老板给予适当的物质奖励，两届以上可进行三工转换或职称评定，同时进行班组升级达标活动，即评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组。达标班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴，自主管理班组成员转为优秀员工。

    二是合理化建议与课题攻关工程。参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素之一，每个员工都有自尊，希望得到他人（包括上级）的尊重、理解和平等的对待，希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。为此，张瑞敏设立了员工合理化建议奖，规定员工在本岗位提出的合理化建议都要逐一落实，并给予适当物质奖励。建议被多次采纳者，可进行三工转换。在课题攻关方面，由职能部门拟定攻关课题，员工自由参加竞争，根据成果给予现金奖励，优秀者也可进行三工转换。思雷电器公司也非常强调人的重要性，重视发挥每个员工的聪明才智。董事长北野隆兴的名言是：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把个人的特征活用起来，就能建立成绚丽多彩的马赛克镶嵌图。”

    此外，张瑞敏还提出了“集中智慧和力量”、“改善是无穷的”等口号，使之成为激励员工投入改善提案活动的精神武器。公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立起多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节俭、企业改善等。提案活动按照发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书收集处理提案。提案活动长盛不衰的保证之一就是要使员工对参与提案始终有发自内心的热情和主动精神。要教育员工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司做贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的员工说：“我每天都在问自己，这件事我能不能做得更好些、更快些、更省些？一发现问题就想办法解决，可能一个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬，同事尊重，自然感到光荣和自豪。”

    张瑞敏说：“我认为在任何时代，能满足人最深层，也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱他迟早也会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断地实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带给人最大的满足。海尔通过平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。”

    智慧小语

    佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”人要想体现自己的人生价值，只有投入到海尔这个大海中，互动共进，形成一股涌动的激流。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。张瑞敏看准了这一点，他首先要对得起人，人才能对得起企业。</p>

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