宣讲文化，成功兼并

    张瑞敏如是说：“如果企业本身不怎么坚强，兼并一个坏企业就把你拖垮了；如果你很强势，你的价值观、你的管理模式都非常强，你会把那个企业改造好。”

    精彩解读

    张瑞敏总喜欢用麦当劳的例子来说明海尔成功兼并其他企业的原因：麦当劳在世界各地建立分店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服他们。这是因为它有一个不可改变的“模块”——经营模式，或者叫经营理念。张瑞敏认为，兼并能不能成功，就看企业有没有一个过硬的经营模式，如果自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。

    海尔在兼并红星电器的时候，派去的第一批人并不是财务部的人，而是来自企业文化中心的人。对此，张瑞敏这样解释：“我们先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。派财务部进去有什么用？查库存？库房里只有2万台的退货。可是在整顿的过程中，今天退回来5000台，明天退回来3000台，最后累计退回来11万台。许多账面上的应收账款实际上已经是呆账了。这些都是死数，查不查两可。”张瑞敏的观点十分明确：用无形资产盘活有形资产，从而积累企业竞争实力，这是海尔的一宝。在海尔成功兼并的案例中，有些是派了人，给了钱；而有些是只派人，不给钱。张瑞敏认为，只有派去的人真正了解海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植新的企业，兼并就有把握成功。

    1997年12月，海尔成功地兼并了安徽电视机厂，当时这个厂一年只生产4万台电视机，相当于海尔一个月的产量。在转化过程当中，该厂的员工与海尔发生了非常激烈的碰撞。虽然以前他们的工资非常低，但是上班可以不干活，管理也不严格；现在收入虽然提高了，但是管理力度加大了。于是，厂内的员工产生了抵触情绪，不接受海尔的管理，闹罢工、上街游行，质疑“海尔的管理对不对？”面对这种情况，张瑞敏决定停产进行讨论，只讨论了两天，员工就认可了海尔的做法，张瑞敏希望大家明白，如果不这么做，企业不可能在市场上站得住，企业站不住，员工也没有工资，所以企业好了员工才能好，通过这个讨论，许多员工逐渐理解到，不是海尔管理严，而是市场竞争太严酷了。果然，海尔兼并安徽电视机厂两年之后，该厂月生产量就达到了60万台，海尔成功兼并该厂的案例在此被哈佛大学搬上了课堂。张瑞敏认为，企业管理到底是好还是不好，只有在兼并企业，特别是坏企业时才能看出来。张瑞敏说：“如果企业本身不怎么坚强，兼并一个坏企业就把你拖垮了；如果你很强势，你的价值观、你的管理模式都非常强，你会把那个企业改造好。”1999年重组之前，海尔集团主体包括四个事业本部、三个发展部。四个本部中有三个是兼并盘活的，冷柜、空调、洗衣机都已成了海尔的主导产品。对海尔来说，文化占主导已经成为了企业扩张的利器。海尔企业文化中心正是担负着向海尔的每一家新加盟企业移植海尔基因的重任。

    智慧小语

    企业文化是企业兼并、扩张的一柄利器，所谓“观乎人文，以化成天下”，文化所强调的正是“闻”与“化”的作用，只有在潜移默化、耳濡目染中熏陶、感知，才能真正地化为己有，这种力量要比单纯地从外部施加压力来得有效、持久。</p>

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