本地人管理本地企业

    张瑞敏如是说：“人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。”

    精彩解读

    海尔集团从踏出国门的那一刻开始，就努力朝着“管理当地化”的方向发展。张瑞敏认为，“管理当地化”首先就是人力资源的当地化，如果做不到这一点，企业仅仅是出口或者到海外开设很多工厂，那就说明它还不具备国际化的竞争力，因为企业的人还不是真正国际化的人。因此，“管理当地化”对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是海尔国际化的重要内容与途径。

    对于由国内向海外投资的企业来说，缺乏高水准的跨国管理人才是一个最棘手的问题。在这种情况下，大多数投资企业都选择从国内派遣大批管理人员前往海外子公司，实行“大包大揽”。但是，这种方式很容易产生两方面的问题：一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工的积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业收益。为了避免这样的问题，同时实现创立跨国企业的目标，海尔采取了不同于其他跨国公司通过由总部选派经理人开展管理的方式，而是由海尔总部以控股的方式与美国海尔贸易公司共同投资、选派美国本土的经理人管理美国海尔公司。对此，张瑞敏做了这样的比喻：“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”张瑞敏分析到，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治、文化、法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，因此，本地化的管理人才显然更有优势。从1998年确定国际化战略后，海尔在海外工作的经理人已经达到四五百人，这是一般中国企业很难做到的。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络聘用的大多是当地人才，随着海外业务的拓展，已经逐步形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。张瑞敏说：“人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。”

    在海尔遍布海外的经理人中，贾迈尔和亚默瑞是最具代表性的两个人。贾迈尔是美国海尔贸易公司的经理人，具备非常丰富的产业管理经验与市场开拓能力，海尔总部曾经向他表示，美国海尔贸易公司的业务发展战略，完全由他制定，并由他们来推销品牌，争取新的客户。因此，他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，工作热情空前高涨，贾迈尔说：“打造一个品牌、维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。”海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人，而且发放薪水也是按照美国公司的标准，贾迈尔甚至说：“我认为我们就是一家地道的美国公司。”在这方面，海尔集团表现出了超乎常人的胸怀与气魄。张瑞敏说：“有时候我想，美国公司为什么往往会比较成功地进行国际化，日本公司为什么有时候不太成功，因为后者很难接受外来人。比如在中国，一个人到日本公司去干，升到一个比较高的位置不太可能，而美国在中国开公司，有时候甚至美国人都可以不来，全用中国人，都是为我服务的中国人，这个反而比自己在这儿做要好得多。所以这样做的话，可能就不是一个产品移植，而是在当地扎下根了。”张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。

    诚然，海尔在国际化的进程中也会遇到各种各样的障碍，张瑞敏认为，其中最大的制约因素就是人才，国际化的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。为了提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。张瑞敏表示，海尔之所以兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个最重要的目的就是培养自己的国际化人才。

    智慧小语

    人是企业真正的主体，一切制度、战略的制定与实践都是围绕人展开的。海尔大胆地起用本地人管理本地企业，坚决不搞垄断独裁，放手一搏，既给予了海外经理人极大的信任与施展拳脚的空间，又为母公司创造了可观的效益，可谓一举两得，正应了那句俗话“外来的和尚好念经”。</p>

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