竞争不是一次定终身

    张瑞敏如是说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。”

    精彩解读

    在海尔，每一个员工都有一种“今天工作不努力，明天努力找工作”的紧迫感与危机意识，归根结底，这都要归功于张瑞敏“三工并存，动态转换”的人才管理机制。所谓“三工并存”，就是全体员工根据工种不同分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样一来，员工的工作热情与责任意识被充分地调动了起来，实现了自我的价值。

    对于刚毕业的大学生来说，往往都要经历这样一个转换的过程：首先到生产一线、市场一线等部门进行为期一年的锻炼，在这一年当中，所有员工都是试用阶段。见习期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源、管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的能力得以施展与肯定，有效地解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例基本上保持在4：5：1，张瑞敏认为，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。另外，这种人才制度最大的好处在于，有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。

    张瑞敏指出，“三工并存”主要解决的是一个老、大、难的问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”在于受许多条件制约而无处着手。张瑞敏认为，这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。张瑞敏曾经在提出“相马不如赛马”的用人机制时说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，将比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。每个人可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”基于这种认识，张瑞敏又在海尔建立了定额淘汰制度，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，张瑞敏认为，虽然在某种意义上说，这种制度很残酷，但对企业的长远发展还是有好处的。在海尔，从来不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。张瑞敏规定，如果干部职工不思进取，就可能遭到淘汰的命运。海尔人将这种淘汰制度称之为“1010原则”，就是每年选择最佳的10％作为典型、作为标准，把最差的10％淘汰，干部如此，职工也如此，甚至海尔的专卖店也是如此。张瑞敏说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。”通过张瑞敏以及海尔管理部门的积极努力，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。

    智慧小语

    人才的培养不是一劳永逸的，没有谁能够永远坐在冠军的“宝座”上，竞技的过程本身就是一个优胜劣汰的过程，只有不断赶超对手，不断提升自身的综合素质，才能在动态中找准自己的定位，不断向前迈进。“动态转换”看似充满未知与残酷性，实际上是在无形中推动了整个企业的成长。</p>

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