相马不如赛马

    张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。”

    精彩解读

    古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克·韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。

    张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。对此，张瑞敏非常不满，张瑞敏说：“那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。”

    海尔在形成“相马不如赛马”的人才培养机制的过程中，主要从两个方面进行了努力：

    第一是创造一个公平竞争的局面，使“千里马”在万马奔腾中脱颖而出；第二是提供一个能让“千里马”积极参与、显示才能的“赛场”。值得一提的是，海尔在提供“赛场”方面做很大的努力，比如，对许多岗位进行公开招聘，实行干部聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制。张瑞敏说：“赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工‘三工并存，动态转换’的机制。在干部制度上，海尔对中层于部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。”

    另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，完全没有身份贵贱、年龄大小、资历长短之分，只有技能、活力、创造精神和奉献精神的差别。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，张瑞敏经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。张瑞敏表示，缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。

    1998年，海尔的一名普通员工小张决定竞聘海尔香港公司的一个重要岗位，这个消息在海尔内部引起了不小的反响。包括小张父母、同事在内的很多人，都劝她放弃这个决定，不要盲目冒险。但小张却说：“我是海尔人，我最了解海尔的用人原则。”原来，小张在1993年的时候只身一人来到青岛，几年来，她亲身感受到了海尔“公开、公平、公正”的用人原则，她相信，海尔不会放弃任何一个有能力的人。终于，经过层层考核，小张从34名进出口工作岗位上的业务尖子中脱颖而出，成功竞聘了该职位。在海尔，像小张的例子不胜枚举。李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作没有希望。海尔集团兼并贵州风华以后，成立了贵州海尔电器有限公司，海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时看到了曙光。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，实现了他梦寐以求的愿望。

    不仅对普通员工如此，海尔集团对上层干部也是如此，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系。海尔集团三个常务副总裁都是凭着自身的实力，凭着踏踏实实的工作和一连串突出的业绩，从基层一步步干上来的。常务副总裁柴永森于1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈，成功竞聘海外推进本部本部长。2000年，又成功竞聘常务副总裁；1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份成功竞聘空调产品本部本部长，两年间，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁；最年轻的副总裁周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令人信服的业绩逐步被提拔为今日的副总裁。

    正是由于海尔“赛马”机制的建立，使得大批年轻人走上了企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充满了勃勃生机。每一个海尔人都认为他们每天在干的不仅仅是工作，也不仅仅是职业，而是海尔的事业。1997年年底，在海尔冰箱厂本部进行的一次全厂范围内的问卷调查为海尔员工对企业的忠诚度做出了最好的明证。在包括工资待遇、工作业绩、同事关系等12个项目的排序调查中，大多数员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而将人们普遍看好的工资与福利待遇排在了后面。目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁，管理队伍年轻化、知识化，这在其他企业是很少见的。其中，有一位叫赵斌的年轻员工，拥有较高的学历与出众的业务知识，有一家外企公司开出了8000元的月薪，附加一套房子，以此作为条件从海尔挖走赵斌。对于一般人来说，这个条件是非常具有诱惑力的，但赵斌丝毫没有动心。他坦诚地对用人单位说：“你们不懂我对海尔的感情。我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。”1997年11月，海尔从人力资源开发中心的人才库里调出包括赵斌在内的三个人的资料，准备用“赛马”的形式“赛”出营销中心广告部部长，结果赵斌在1996年、1997年的逐月实绩考核、面试中脱颖而出，个人价值得到了进一步肯定。

    智慧小语

    “赛马”与“相马”虽然只有一字之差，却有着本质的区别。“相马”是被动的，“千里马”没有自主进行“竞赛”的权利，完全寄希望于伯乐的出现，而“赛马”彻底改变了这种被动的状态，将命运的缰绳紧紧握在自己手中。一个人的才能，如果不通过艰苦的劳动展现出来，怎么能得到社会的承认呢？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑于去做，即便是伯乐再世，也只能“哀其不幸，怒其不争”。</p>

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