海尔的全方位创新

    张瑞敏如是说：“我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。从这个意义上讲，他就是一个新人，我欣赏他这种不断创新的精神。海尔也一样，一定格就麻烦了！”

    精彩解读

    张瑞敏在海尔内部反复强调：海尔的核心竞争力在于创新。对于创新的定义，张瑞敏给出了这样的解释：“这个创新，不是狭义的创新，不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新，只要是不适应市场竞争的方面，都要及时地用创新的办法来解决。创新就是使得组织内部的结构、价值观念适应外部的变化，其结果是另开辟一个新市场。”

    另外，张瑞敏还提出了海尔创新的三个基本原则：

    第一、企业创新的目标是创造有价值的订单；第二，企业创新的本质就是创造性地破坏；举例来说，企业要搞信息化，没有对原来组织结构、业务流程的破坏，是根本做不到的。张瑞敏认为，这个过程好像做雕塑，如果心里没有要造出的模型和创意，只能对一块材料乱砍乱砸．但如果有了好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。第三，企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率，甚至会因噎废食、得不偿失。

    在张瑞敏提出的创新三原则的前提下，海尔建立了一个完备的创新体系，具体表现在以下几个方面：

    一、战略创新：

    海尔的发展经历了三个战略阶段：1984年到1991年是创建国内名牌阶段；1991年到1998年是多元化阶段；1999年至今是国际化阶段。张瑞敏指出，海尔的目标就是国际化，但是在实施过程中把目标分解了，这样困难就减小了。

    海尔的战略创新取得了显著的收益，从海尔逐年增长的销售额中不难看出，海尔的销售收入在每一次战略调整后的第二年开始出现大幅度增长。比如，海尔1997年开始实施兼并重组多元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；1998年开始实施国际化和业务流程再造，2000年比1999年销售额跃增148亿元。张瑞敏表示，把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略最根本的出发点。

    二、观念创新：

    张瑞敏认为，观念的改变，并不是改变事实本身，而是改变对事实的看法。如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持战略的创新。比如在农村，家电的普及率很低，购买力差，如果只从一个角度来看，既然农民买不起家电，就没有必要下功夫去研究这个市场。然而，面对同一个事实，完全可以有不同的认识：就是因为购买力低，所以潜在的市场非常大。

    三、技术创新：

    海尔刚起步的时候，对一些先进的技术并不在行，只有老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。张瑞敏表示，企业技术创新的关键不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。比如，海尔拥有很多的博士毕业生，但是张瑞敏并不刻意要求他们为企业创造多少利润，而是要求他们能够整合众多的博士来共同完成项目。

    四、组织创新：

    海尔最早的组织结构是直线职能式结构，而后发展为矩阵结构，最后才是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观念，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。

    五、市场创新：

    张瑞敏将海尔创世界名牌的三部曲称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。“播种”阶段就是打自己的品牌进入国际市场；“扎根”阶段就是当地设计、当地生产、当地营销；“结果”阶段也就是“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。

    六、文化创新：

    在国外，人们通常把一个事业部叫做战略事业单位(sbu)，这就意味着战略事业单位自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。张瑞敏提出，海尔文化要使每个员工都成为创新的sbu，把企业的战略与企业全体员工紧密联系起来。在海尔技术中心，每个技术研究人员都与中心签订了经营合同。原来做设计的时候，设计出来的东西在市场上有没有用，设计人员根本不清楚；而签订经营合同后，开发的产品要直接面向市场，市场效果的好坏，完全由自己承担。在这个过程中，技术人员变成了面向市场的经理。

    老子说：“圣人处上而民不重，处前而民不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争。”正是由于海尔的不断求新，才使其始终处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境地。张瑞敏如是说：“我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。从这个意义上讲，他就是一个新人，我欣赏他这种不断创新的精神。海尔也一样，一定格就麻烦了！”

    智慧小语

    创新不是一个孤立的概念，更不是一种形式上的空想和口号，只有全方位、立体化地制定出创新的战略思路，并身体力行地实践应用，不断打磨，才能形成企业强大的核心竞争力。</p>

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