文化是纽带

    柳传志如是说：“‘联想大家庭’靠什么维系？文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化。”

    精彩解读

    强调军事化管理的柳传志崇尚“控制”，但他却很小心翼翼地避开“独裁”这样的字眼，他在各种场合中一再强调，“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非个人的魅力，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情，也要提交总裁室审定。柳传志说：“‘联想大家庭’靠什么维系？文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化。”很显然，用文化做纽带，采取集体领导的方式，是柳传志能够长期稳坐联想第一把交椅的不二法宝。

    联想刚成立的时候，从事的是代理工作。随着不断地发展壮大，才确立了产品与战略的经营方向。联想分拆为联想和神州数码后，联想旗下的各个子公司，特别是联想集团和神州数码之间不时地出现摩擦，以杨元庆为首的联想重点发展自有品牌，而郭为率领的神舟数码则把重点放在分销和系统集成上。那么，如何避免二者之间的矛盾呢？柳传志说，只能靠文化来起作用。

    “联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去，这是柳传志在意的问题。联想控股旗下的5家子公司，每年都有不菲的盈利，柳传志有规定，只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码都有明文规定，每年盈利的35％用于分红，这已经成为一项长期坚持的制度。柳传志说：“如何保证不碰撞？我们可能和各子公司的ceo研究条款，但最重要的不是条款，而是文化。联想控股会特别要求各子公司注意在文化上形成相互之间的友谊，避免碰撞。由于当真碰撞后会发生严重后果，在必要时候，控股公司将形成决定，将对子公司起恶劣作用的员工进行惩罚。”

    从处理内部矛盾到扩展国际市场，柳传志形成了一套避免碰撞的方法。在联想并购ibm

    pc业务之后，柳传志想到的一个最大最难的风险就是业务整合与人员磨合所带来的风险，怎么解决呢？还是靠文化！柳传志认为，联想和ibm在文化上是可以互补的，这样就提前消除了双方的疑虑，大大减少了二者碰撞的机会。

    智慧小语

    文化是突破障碍、减少碰撞的利器。与条款相比，文化更加具有弹性。提倡企业文化，可以使企业有序地组织起来，从而减少碰撞。</p>

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