双营销模式

    柳传志如是说：“到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式。”

    精彩解读

    为了在全球范围内推广品牌，联想采取了分销和直销两种营销模式。具体的操作办法是：在中国，用分销的模式将产品卖给消费类客户和中小企业；再通过直销模式卖给大客户。这样一来，既保证了中国的销售渠道不至于混乱，同时又能直接从大企业那里拿到订单。

    柳传志说：“所以今天联想集团在中国的销售营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40%，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。”

    2005年12月20日，联想集团任命原戴尔公司高级副总裁威廉·j·阿梅里奥为联想集团总裁兼首席运营官，而阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导，最擅长的就是直销模式。有人说，这是联想集团实施双模式的原因之一。

    在联想集团之前，国际pc巨头ibm、康柏都曾复制过戴尔独特的直销模式，但效果均不理想。ibm的直销系统与分销系统产生了摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿；当年的世界pc巨头康柏导入直销时，引起了经销商的强烈不满，以致康柏陷入了两难境地，并最终不得不放弃。因此，业界人士并不看好联想集团的双模式。

    2003年6月，阿梅里奥在接受采访时表示，“我们当前所要做的最主要的事情是，如何使以前的联想集团与ibmpc部门进行融合，使它们像一家公司一样运作。同样，我们也可以采取任何一种的直销模式。我们必须找到补充的技能。”

    事实上，戴尔模式也有很多工作要由零售商和分销商来提供支持。戴尔共有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，为戴尔提供物流服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做部分增值服务。

    而联想集团目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，联想集团的传统渠道系统成为实施直销时的资源优势。

    阿梅里奥认为，联想集团现在的模式才是最有竞争力的。联想集团在海外的关系型业务已做得比较成功，联想集团在海外的任务是提高交易型业务的比重，这是联想海外业务增长的关键。

    联想集团把这种双模式在国内外进行推广，2006年，阿梅里奥在接受媒体采访时说，“我正在进行的工作有三件：一是在全球推广联想集团在大中华区成功的双模式，二是完善全球供应链系统，三是提高台式机产品的竞争力。另外一件工作是向全球推广‘lenovo’品牌。”

    联想集团双模式所取得的成效是大家有目共睹的，比如联想集团在印度市场的努力收到了立竿见影的效果。据马雪征介绍，“2005财年第四季度，联想在印度市场的营业额同比增加了70%，笔记本业务则达到了100%的增长。”除了印度市场，“双模式”在欧洲市场的推广也初见成效。

    2007年7月，联想集团启用了新的渠道政策模式，称为“lenovo社区”，将渠道销售伙伴分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场四个社区。成为“lenovo社区”的会员，即可享受联想集团在该部分市场的优惠策略，如宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

    联想集团负责全球市场及美国渠道的副总裁斯蒂夫·穆戈尔说：“我们给每个社区提供的配套服务各不相同，因为它们的用户具有不同特点，比如，对那些面向大企业用户的销售商，我们提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入我们会给予回报和奖励。”

    智慧小语

    有的时候，我们看见别人用某种方式取得了成功，便也盲目效仿，结果反而适得其反。企业的发展一定要因时顺势，具体问题具体分析，既不盲目照搬，也不因循守旧，这正是柳传志双营销模式的成功之处。</p>

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