让老园丁有股份

    柳传志如是说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。”

    精彩解读

    “给员工认股权”是联想最为成功的物质激励之一。一般人认为，股权激励主要以高层为主，因为高层管理者是企业稳定性最高的人。但是柳传志不这样认为，在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾的作用。

    股份制改造之前，联想属于国有企业，经过股份制改造，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。柳传志说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。”

    这个简单的道理说明了机制改造的重要性，一个好的机制的建立，使得原来的创业者心甘情愿地退下去。现在，一线的工作都是联想年轻的一辈在做，并且做得非常成功。以前跟柳传志一起创业的十个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。柳传志认为，老员工之所以愿意退，是看到年轻人完全有接班的能力。“今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。”柳传志这样说。

    在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力“真空带”，重新回到了创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退成为了联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”

    联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志始终把握着两个非常重要的原则：一是将企业利益放在第一位，不徇人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。

    不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。”

    柳传志还进一步解释道：“在物质激励方面，我要特别介绍，我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面作过介绍，1984年我开办公司时，科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国作演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”

    在中国，很多人都知道联想的这个故事，和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的成为普通员工。他们为什么肯退休？就是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。

    智慧小语

    长江后浪推前浪，企业要发展，要与时俱进，势必要面临新老交替的问题。能够为老员工做好一系列的保障工作，让其心甘情愿地退下去，这是联想集团人性化的最好体现。</p>

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