让年轻人参与管理

    柳传志如是说：“培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。”

    精彩解读

    柳传志十分注重从历史中吸取经验，小时候熟读《三国演义》，他对于诸葛亮这个人物有深刻的理解。想当年，诸葛亮计出奇谋，三分天下；鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他作为智慧与道德双重代表的形象一直留在人们心中。然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。对于诸葛亮这样的悲剧结局，柳传志有着自己独特的认识。他认为，诸葛亮的失败，除了与当时复杂的政治、经济、军事等方面因素有关外，最主要的原因是培养人才不利。柳传志说：“诸葛亮后来身居丞相之位，工作不分大小多亲历亲为，自校簿书，罚二十以上亲览，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才。”

    以史为鉴，柳传志吸取诸葛亮失败的教训，很注重人才的培养。他说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

    柳传志认为，在联想的早期，首要的问题是求生存，与创业伙伴相比，柳传志对企业的认识要深刻一些，市场感觉也好很多，因此，早期的柳传志经常个人拍板决定一些事务。后来，生存问题基本解决了，企业要继续发展壮大，这时候柳传志就开始注意接班人培养的问题了。

    从1997年开始，柳传志着手培养接班人。他要求接班人必须符合两个标准：第一，要有上进心。只想找一份工作的人，在联想没有大的发展；第二，要有悟性。悟性是一种反思能力，过高地看重自己，不能领悟别人的成功秘诀，那只是聪明而已，还达不到智慧的程度。为了培养接班人，柳传志有意识地把指令性领导方式变成指导性领导方式。他说：“培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。”从1997年开始，特别1998年以后，柳传志有意识地从第一线往下退，特别注意把自己架空一点。从那时起，他有一个极为清醒的认识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由他来带动大大小小齿轮一起动。联想需要“多缸发动机”，每个缸都能产生强劲的动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们自己独立地去发力，主动思考加创造执行。柳传志的这种做法有几个好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是下属有职有权，积极性能调动起来；三是当下属独当一面后，他自己能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

    在联想，柳传志的理论对下一代的接班人产生了深远的影响。杨元庆曾说：“柳总对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。”

    事实上，柳传志进入投资领域以后，仍然在实行着他指导式的管理方式。如他在联想投资委员会有一票否决权，但是他几乎没有使用过。到最后，柳传志连一票否决权都没了，而只有500万美元以上的项目才让他参加决策会议。

    柳传志说：“我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式，下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。”

    目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

    智慧小语

    授之以鱼，不如授之以渔。对于企业的人才培养来说，再多的书本理论教育也不如一次身体力行的参与实践来得有效。换而言之，真正的管理能力只有在管理中才能得到历练与提高。</p>

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