赛马中识别千里马

    柳传志如是说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”

    精彩解读

    从1990年起，柳传志在关于年轻人的使用问题上遇到了很大的阻力。一方面，老资格的联想人正值年富力强，有能力担当要职；另一方面，年轻队伍中出现了自恃才高、不堪重用的现象。不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人就断然没有成长的机会。于是，柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛围，在这样的企业氛围下，联想涌现出了一批又一批年轻有为的精英。在柳传志看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”柳传志还解释到，“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。”

    提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。刚开始的时候，年轻人一般都被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。比如：在联想的10个部门中，三个部门的主任、经理都是由年轻人担任的。另外七个部门，皆由老资格的联想人担任主任经理的职务，但是在他们的身边，总会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理。

    另外，柳传志还定期组织老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。尽管如此，在新老交替这个问题上，柳传志还是遇到了空前的阻力和困难。尽管柳传志在大会、小会上不断地说“小马拉大车”的道理，并且不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是有一些老资格的联想人仍然对此耿耿于怀。他们认为，年轻人没有取得令人信服的业绩，自律能力还不能取得大家的认可。对此，柳传志力排众议，他相信，只要是千里马，就一定能脱颖而出、担负重任。

    1994年至1995年，联想集团经理以上的干部已经有150人，总经理30多人，有些人觉得干部人数太多且年龄偏小，35岁以下的占一半以上。1995年底，柳传志再次表示，联想集团计划在2000年增加至少10个以上能够管理联想目前这种经营规模的总经理，这标志着，联想新一轮“赛马中识别好马”的运动开始了，将会有更多的年轻人被推上经理人的位置，担负要职。而柳传志也已经不再像从前那样事必躬亲了，联想在中国大陆更多的经营管理业务都是由年轻人构成的总裁办在打理。柳传志则把更多的时间与精力转移到人才使用、企业培训等方面，这必然成为联想集团进入新世纪之前明显加强的主旋律。

    智慧小语

    中国有句俗话叫：是骡子是马，拉出来遛遛。一个公司在开始选择自己员工的时候，并不能看到这个员工的全部实力。一旦他走上了正式岗位之后，他的真实水平就显露出来了。所以说，真正的“千里马”只有在“赛马”中才可以分辨出来。正所谓，实践是检验真理的唯一标准，柳传志用这种独特的选人方法，为联想人建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批批优秀的精英推向了前台，成为了联想的中流砥柱。</p>

    <b>狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。

狠男人网最快更新，无弹窗阅读请收藏狠男人小说网(www.41nr.com)。