以退为进策略

    柳传志如是说：“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”

    精彩解读

    在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、it业务和手机作为发展重点。遗憾的是，这些尝试最终都以失败告终。这使得已经投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

    柳传志说：“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”

    柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志说：“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

    经过一段时间的总结与思考，柳传志调整了投资策略，慎重地选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。柳传志认为，子公司一把手的选择尤为重要，用他的话说，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到pc制造。

    多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。

    但是，在旁人看来，柳传志引以为自豪的五员爱将永远也无法望其项背。对此，柳传志表现出了超乎常人的宽容，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”果然，流传子的爱将没有让他失望，在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005—2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下，终于找到了“做世界级的it硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。

    以退为进是一个成功的领导者必备的素质，也是处世哲学中最为高明的办法。在很多事情上，只有先退下来才能拥有更多超越的机会，只有先蓄势才能待发。退下来的柳传志有了更多的时间思考，柳传志表示，“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己能从更宏观的角度考虑整个企业的发展，把每个下属放在最合适的位置上，实现下属的个人价值。

    智慧小语

    大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。</p>

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