管理就像一个房屋的结构

    柳传志如是说：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pc机在相关方面肯定不一样。”

    精彩解读

    柳传志认为，管理是联想的核心竞争力，联想的最大功绩不在于技术本身，而在于“把技术变成钱”，“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。”他的意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。柳传志说：“治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。”

    当时，中国科学院院长周光召对柳传志的“系统论”表示肯定：“第一条是你的产品要卖得出去，这是最重要的。科技在科技企业里面只是很多种因素中的一个因素。只有在市场营销、管理、资金、人才等因素都具备了以后，你的研发才可能上升为最重要的因素。”

    在此基础上，柳传志还创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，“企业管理屋顶图理论”曾在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上交流。

    柳传志重视企业文化建设，他认为在“屋顶图”中，最主要的就是地基部分，如果没有地基，那就不会有房屋，围墙和屋顶也就不用提了，企业的机制和理念就是房屋的地基，它对企业具有决定生死的作用。联想之所以成功，固然与运行层面和管理流程方面出色的表现分不开，但最重要的原因，还是“地基”打得好。

    2002年8月，柳传志在美国管理学会上的讲话中，对“企业管理屋顶图理论”做了如下的阐释：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pc机在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等，在这一部分好的企业有很多相同点。第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，可以使我们长期发展下去。”

    智慧小语

    管理企业就像建造房屋一样，“地基”是一切的前提和保障，“地基”打得牢固，才有可能实现“万丈高楼平地起”的图景。</p>

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