从“大船结构”到“舰队管理”

    柳传志如是说：“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”

    精彩解读

    1997—1998年，联想经过不断扩张，顺利地实施了股票上市、海外抢滩等重大决策，逐步确立了全方位、多格局的经营战略，联想的视野已由原来的一时、一地扩大到进行全球化经营了。用柳传志的话说，“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”因此，柳传志在继“平底快船”与“大船模式”之后，又于1994年提出了“舰队模式”的管理理念，联想由此进入了第三个管理阶段。

    实际上，在柳传志还没有提出“舰队模式”的管理理念之前，“大船模式”就已经存在许多与企业发展背道而驰的问题了。“大船结构”强调中央集权，虽然有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了“小船”的发展，导致员工缺乏工作积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是国外品牌大量抢占市场份额，外部环境异常严峻。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了不可协调的矛盾，严重阻碍了企业的发展。

    为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。这种管理模式在释放各条“小船”的同时，用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。1994年，柳传志把公司原有的经营部门按产品分为14个事业部，在公司总体战略部署和统一经营计划下，事业部对产、供、销实施统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。各个事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，自己建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。

    1994年3月19日，联想成立了微机事业部，任命29岁的杨元庆为总经理。柳传志向事业部充分放权，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想正式由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。

    “舰队管理”模式的优势在于，不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。

    智慧小语

    正所谓顺势者昌、逆势者亡，自然变化的规律、人生动态的规律、社会发展的规律，这些规律只能顺从不能违背。不论对于个人还是企业来说，只有不断地调整自己的经营理念，使管理模式与客观环境相适应，才能在竞争激烈的商海立于不败之地。从“大船”到“舰队”，柳传志以其“识时务者为俊杰”的超凡智慧，带领联想乘风破浪，顺势而为。</p>

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