从“平底快船”到“大船结构”

    柳传志如是说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

    精彩解读

    从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。

    “平底快船”结构是针对联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。

    1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，而且产生了很大的弊端。比如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任自己“化小船”，个别子公司甚至出现了贪污的行为。于是，柳传志将“平底快船”模式改为“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新的局面。对于即将做出的战略调整，柳传志说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

    1989年12月，柳传志在人民大会堂发表名为《创办走向世界的计算机产业》演讲时，谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景。

    1987年底、1988年初之际，中关村街上几百家公司如雨后春笋一般发展了起来。对于这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展、建立什么样的企业模式等问题，一时间众说不一。当时，有的人提出分散经营，实行小卫星制，小诸侯制，柳传志觉得也有道理，一来管理上灵活，容易调动下面的积极性，二来领导也比较超脱。但与此同时，柳传志也注意到，兵力分散正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时的一些新兴企业，内部都或多或少地出现了“小摊贩”、“小山头”的脱钩现象，导致企业发展停滞不前。柳传志认识到，当今世界经济的发展趋于协作与大联合，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，联想开始提出了“大船结构”管理模式。

    柳传志提出的“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思。一是集中指挥，统一协调。围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门。实行人员、资金统一调动管理。企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。二是自1988年开始，各“船舱”（即各专业部门）实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。三是逐步实现制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室有四名成员，两名在香港，两名在国内，实行海内外统一指挥。

    随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想以及联想人独具特色的企业文化。

    智慧小语

    从“平底快船”到“大船结构”，联想形成了强有力的整体，产生了“1+1&amp;gt;2”的总体效益。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术的拳头产品，形成了技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，增强了企业的竞争能力抗风险能力，更有利于大型科技企业管理人才的培养，这一切，都要归功于柳传志审时度势、及时调整企业战略的管理思想。</p>

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