海底捞，其实没你想象得那么完美（5）

    这种特殊的师徒培养制带来了管理区域上稍显混乱的局面，在一定程度上给企业的管理带来了一些难度。不过这些都还不算太麻烦的事情，最严重的实际上是这种师徒培养制所带来的另一个后果——这种培养机制容易导致人才与分店复制的变形，以致具体服务品质的变形。

    自古就有一句形容徒弟比师父更优秀的话，叫“青出于蓝而胜于蓝”。但是事实上，这种情况很少。它可能更多的是形容那些特别有悟性和天赋的极少数人才，而不能概括现实情况下师傅始终是水平最高的人。就像传话筒一样，当一个人将他的意思向另一个人传达的时候，总是会有所偏差，等到传达到第五个人的时候，说不定已经将他本来的意思改变了。师傅教徒弟也是一样的道理，每个徒弟可能最多只学到师傅90%的本领，于是第六代那个徒弟，只能学到第一代师傅的59%。

    那么当这个只学到第一代师傅59%的徒弟，负责同样一个店的运营管理时，大家就会发现无论是他的管理风格，还是管理思想，以及服务品质，都会发生很大变化。不仅是管理人员，每个员工也都会有这种差别现象。所以，这样也就出现了同样是海底捞的分店，但是每个店之间会有很大差别的原因所在。有的顾客反映，在去过几个不同地点的海底捞分店消费过后，发现每个店的服务水平是有很大差别的，比如有的店服务很热情，很周到，但有的店服务就很一般，甚至觉得还不如同行做得好。虽然有时候只是细微的差别，但是却反映出了师徒制的弊端。

    这种差别的产生，除了因为传递效率的递减，还有一个特殊的、不为人注意的原因，那就是每个人都是有私心的。当海底捞把师徒培养制这种传统的培养人才的形式作为一种常态被认可的时候，难保一些有私心的人会借用这种方式，突击培养属于自己的人脉与帮派。因为培养人才越多，就说明自己能力越强，越有机会晋升，掌握更大的权力。对一些比较嗜好权力与有心计的人来说，师徒培养制的方式何尝不是自己达到这个的一个手段？虽然这种人很少，但是不能保证没有。只要有一两个这样的人，就很难再保证他所培养的人才不会走样，比如工作中不用心，失掉了真诚，等等。这些小的因素会导致他在管理分店的时候不能顾及一些细节的实施，而让顾客产生不满的情况。

    而肯德基、麦当劳这些连锁大亨，它们因为有着科学化的管理制度，很成熟的培训模式，新来的员工只需要经过几个小时就可以上手工作，完全不走样的流程与规范的制度可以说在其中起到了很重要的作用。

    另外，同仁堂药店也可以给海底捞提供一个很好的借鉴，因为它在人才的培育方面与海底捞有着相似之处，它一直坚持中医药“师傅带徒弟”的方式，通过口传心授的传统育人理念培育出了一代代的医药人才。但有所不同的是，同仁堂还会辅以多岗培训、派出进修、竞赛比武、自学奖励等机制，强调课程体系差异化、培训资源多样化、全员培训普及化，充分调动青年员工的学习积极性，形成了人才接力梯队，并结合员工发展特点，开拓不同的发展空间。

    综上所述，如何让海底捞的“师徒制”发挥它本身的传神、易学、简单的特色，再结合科学化、规范化的管理培训制度，这是目前海底捞不得不考虑的问题。否则，这种变形的师徒制将会给海底捞带来致命的打击。</p>

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