第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（3）

    在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导。你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而解决问题的最佳方式，是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。

    被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5％存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这让人难以接受，员工所面临的挑战就是如何将其解决，但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。

    授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备这样的素质：①有职业道德；②善于灵活机智地完成任务；③有自我开创能力；④集体合作精神及敏锐的头脑；⑤懂技术。

    总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。

    确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。

    从员工过去的工作表现中搜寻证据，来证明他是否有冒险精神和创造性思维。

    证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。

    确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心。当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信。

    尤其要注意的是，一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行。如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。

    授权行为一般由三种基本要素构成，即工作指派、权力授予和责任创造，称为授权的三要件。

    工作指派在授权过程中，向来最受主管经理的强调。不过，许多管理者和主管经理在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是主管在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对主管所期待的工作绩效不甚了解，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给主管的授权后管理带来困难，因为主管无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，主管有时会把必须自己分内完成的工作也指派给下属。他们未曾意识到，并非主管分内的所有工作均能授权于下属来完成，这些不能授权的工作是可以以一定标准由主管做出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等，这是主管工作的“命脉”，不可谋求假手他人。</p>

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