80/20法则 第三章（4）

    所以说，单纯化不但可以降低成本，而且能够增加产品的价值。因此，单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。

    对任何企业来说，规模通常是有用的，业务大一些总是好的，但最好是又大又单纯。

    客户管理

    大多数企业都会认同：20％的产品为企业带来了80％的收入；80％的质量问题只会与20％的缺陷有关；20％的客户会给企业带来80％的收入。

    其实，80和20并不特指一个非常具体的数字，只是反映了一种基本的思想——我们需要通过这种事物间的不平衡性来把握企业的优势所在。

    该法则一个最实际的应用是客户关系管理。

    人人都知道：获得一个新客户与保留一个老客户相比要难得多。一家美国的无线公司在获取一个新客户上所花费的成本是350美金，而该公司每年的客户流失率高达40％。因此，公司的业务非常难做。在这种形势下，美国的许多无线公司因被收购而消失。

    另一个客户服务代价太高的例子是银行业。银行在大多数客户身上所投入的成本要高于客户对银行的利润贡献额。银行对如何服务好它们的客户非常担忧。因此它们纷纷开始细分客户，针对不同的客户采取不同的服务方法和手段，其目的主要是为了保留高价值客户。

    80/20法则对于任何公司而言都是一种“可靠”的开始。企业最起码要能够实现：当员工察看某客户信息时，他能够立即知道该客户是属于最有价值的20％的客户，还是另外的80％。

    大多数公司并不理解这种不平衡，并且期望能够给每一位客户以相同的服务“待遇”。而这样做的结果只能是在低价值客户身上浪费了太多的资金和时间。

    对客户的细化管理并不是一种歧视行为，这是公司生存与发展的需要。只有这样，才能确保公司保留住高价值客户；只有这样，才能让公司获得一定的投资回报率；只有这样，才能把握并充分利用“客户”这个战略性资源。

    然而，小型企业很难具备足够的资源来投资并维护客户管理。对于这些小型企业而言，它们急需的是一种简易的、能够有效区分高价值客户和低价值客户的方法和措施。这样才能确保让小型企业有限的资源发挥最大的作用。企业一旦明确了利润贡献最高的20％的客户，它们就会立即简化管理层的任务。

    公司需要进一步对20％的客户进行分析，详细地了解他们购买了什么，在哪儿购买的，以及他们支付了多少钱等等。基于这些细节问题，公司就能够确定产品销售、开发和定价策略。

    另外，公司在安排它们的销售和营销人员时也常常犯一些错误。

    公司应当在不同的客户群体中安排不同的销售人员，并且采取一些相应的激励措施。美国的金融服务公司已经深刻认识到了客户间存在很大的差异性，也认识到需要在不同的客户身上采取不同的策略。它们于是使用最好的经纪人为顶级客户提供高质量服务，这样做可以帮助金融服务公司保留住那些高利润贡献率的客户。

    发现“关键的”人力资本

    80/20法则也适用于人力资本管理。

    实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数(比如20％)关键性的人才。企业中少数的员工，可以为企业获取大部分的价值。

    我们总是觉得，多数人才是企业发展中重要的因素，而那些实际上非常重要的东西看起来似乎可有可无。而事实却是：少数人增加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。因此，务必时刻关注那些关键少数，时时检讨自己是否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人的身上。</p>

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